Як впровадити горизонтальне управління: 6 порад

Автор: Марія Насєдкіна
Джерело: БізнесЦензор

Живі, самозарядні, горизонтальні, децентралізовані… Терміни, які все більше приваблюють увагу керівників в Україні, адже винахідники цих моделей управління обіцяють надзвичайну ефективність команд.

Команд без ручного управління, яке зав’язане на одному керівнику. Команд, які самі собі створюють правила і самі себе регулюють.

Звучить круто, хто так не хоче?

Про існування такої моделі я дізналась декілька років тому, читаючи книжку Фредеріка Лалу (Frederic Laloux) "Компанії майбутнього" (Reinventing Organizations).

Тоді зрозуміла, що ця модель мені близька і інтуїтивно я багато чого вже реалізувала у своїй організації.

Розвиваючи цю модель більш свідомо, я зіткнулась із великою кількістю викликів. І зрозуміла, чому вона для більшості виглядає єдинорогом.

Найпоширеніший міф про такі компанії: "Все працює само собою". Як у казці. Люди беруть на себе відповідальність. Виконують та перевиконують поставлені задачі. Ставлять задачі самі собі. Проявляють ініціативу. Спокійно домовляються. Самі себе контролюють… І все це відбувається якось... Само собою.

Щось тут не так, погоджуєтесь?

Нижче я виписала топ-6 порад для тих, хто прагне впроваджувати "бірюзові" підходи у своїх компаніях.

Розбудовуйте фундамент

Фундаментом я називаю певний організаційний комплекс: стратегія / бізнес-план, внутрішні політики, система внутрішньої комунікації та зворотного зв’язку, внутрішня структура компанії та розподіл функцій, система зростання працівників тощо.

Ваші співробітники мають розуміти куди, як, чому, коли і навіщо рухається ваша компанія та як вони допомагають їй рухатись у цьому напрямку.

Ці документи мають бути у доступі всіх співробітників і постійно синхронізувати всіх.

Створюйте прості та актуальні правила взаємодії

У "бірюзових" компаніях правила створюються разом із командою — це забезпечує включенність учасників та вищий рівень слідування правилам, ніж коли вони "спущені згори".

Вони зазвичай гнучкі та постійно переглядаються, оновлюються відповідно до рівня розвитку компанії та її потреб.

Щоб правила ефективно працювали і викликали симпатію, позитив, а не бажання їх архівувати, пишіть їх зрозумілою мовою, додайте малюнки, інфографіку, фотографії, ілюстрації, які відображають вашу корпоративну культуру.

І, звісно, навіть найкрасивіші правила не будуть працювати, якщо вони лежать у шафі. Нагадування, нагадування та ще раз нагадування — у різних форматах, так, щоб вони закріпились на рівні командних звичок та корпоративного ДНК.

Посилюйте інших лідерів та лідерок. Без вузлових лідерів — ніяк

Посилення співробітників відбувається через менторство — постійне, бажано хоча б щотижневе. Розмови, де керівник 70% слухає, а 30% -— ставить питання та щось рекомендує.

Такі розмови мають на меті посилити ключових лідерів, які зможуть без втручання керівника вести свої команди до спільної цілі компанії.

На них бажано розбирати не стільки поточку, скільки підхід до вирішення тієї чи іншої проблеми — чому ти вчинив так, що відбувається із твоєю командою при отриманні такого завдання, які ситуації змусили тебе подивитись на свою роль по-іншому, які перед тобою та твоєю командою зараз цілі, як це допомагає рухатись всім в одному напрямку тощо.

Ядро лідерів дає змогу іти набагато швидше, ніж коли все зав’язано на одній ключовій людині.

Почніть із себе

Хочеш, щоб команда не запізнювалась на зустрічі? Ти — перший. Хочеш, щоб команда ставила всі зустрічі в календар? Ти — перший.

Хочеш, щоб команда розвивалась, робила помилки, давала конструктивний зворотний зв’язок? Guess what, ти — перший!

Чому? Тому що команда, по-перше, все бачить, а по-друге, зчитує на інтуітивному рівні все, що транслюють лідери.

Ви, звісно, можете встановити правила, яким самі не будете слідувати.

Можна змусити команду "слухатися" через встановлення штрафів. Але це негативно впливає на довіру, дружні стосунки, лояльність до компанії.

І такі підходи не доречні у "бірюзових" компаніях.

Тому на вас чекає спочатку титанічна робота над собою, а потім — робота над колегами.

Одне із найважливіших завдань лідера у "бірюзових" компаніях — це створювати середовище для ефективної взаємодії. Середовище довіри, креативу, можливостей, впевненості членів команди у своїх зусиллях.

Це надскладне завдання, бо команда — це організм, який має купу змінних, і вони постійно трансформуються.

Впроваджується через індивідуальні розмови, коучинг, тренінги, командні зустрічі, необхідні фіксуючі та стабілізуючі політики та механізми.

Тримайте руку на пульсі

Ви коли-небудь намагались схуднути / кинути палити / почати робити гімнастику щодня / припинити говорити слова-паразити…? Якщо так, то ви точно знаєте — звички не формуються за раз.

Це велика робота та самодисципліна. А командні звички — це ще складніший механізм. Будь-що, що створюється у "бірюзових" компаніях -— гнучке та постійно трансформується.

"Зробив і забув" — це не про "бірюзові" компанії. У цьому і складність, але і краса таких компаній. Вони постійно розвиваються, а тому внутрішні процеси постійно змінюються.

Це дозволяє їм рухатись швидко, адаптуватись до нових викликів, змін контексту. А для того, аби швидкий рух був ще і синхронний, хтось має тримати руку на пульсі та постійно спостерігати за тим, що відбувається у компанії та яких змін вона потребує.

Хтось має синхронізувати бачення команди.

Довіряйте

З’їдання одне одного — це минуле. Компанії майбутнього — це компанії, побудовані на любові — до людей, до продуктів, що вони створюють, до світу.

Це більше, ніж наївна "любов", це цілий комплекс відчуттів та емоцій. Це і віра, і впевненість, і натхнення, і спроможність бачити в людях унікальність з усіма їхніми особливостями.

Це те, що дає змогу вибудовувати горизонтальні структури та самозарядні команди, адже в основі лежить довіра.

Крила довіри розкриваються, коли ви починаєте делегувати, приймати помилки свої та інших, не контролювати все та не втручатись всюди.

На мою думку, "бірюзові" команди — це не ціль і не стан, це скоріш вектор руху. Це надзвичайна подорож, у якій ваша команда виглядає космічною серед інших.

Цей вектор потребує великих зусиль, не дає жодних гарантій, але результат виправдовує всі експерименти та помилки.

Він не має єдиного шляху, адже кожен має створити та пройти цей шлях самостійно.

Про автора:

Марія Насєдкіна, лектор з системного управління, консультант бізнесів та засновниця і директор проекту "Дивовижні".