Метаморфоза GE: як компанія створює високоефективну глобальну мережу

Серед найнебезпечніших «підводних каменів», на які наражаються компанії в процесі зростання, — неспроможність налагодити взаємодію між підрозділами. У своїй статті в The McKinsey Quarterly віце-голова General Electric Джон Райс (John Rice) описує, як GE підходить до долання внутрішніх бар’єрів та чому командна співпраця стала підґрунтям її організаційної культури.

GE, в якій я працюю зараз, абсолютно не схожа на компанію зразка 1978-го року. Тоді це був холдинг, що складався з окремих бізнесів. Сьогодні ж GE оперує відповідно до засади: як одне ціле ми набагато потужніші, ніж якби були сукупністю окремих підрозділів. Отже, рушієм продуктивності кожного бізнесу є динамічність мережевих зв’язків та обмін ідеями в масштабах цілої компанії. Майже 70% нашої діяльності провадиться поза межами США; відповідно, наші мережі контактів стають все розлогішими.

Але як з’єднати понад 300 тис. людей, котрі працюють у більш ніж 180 країнах? Як це зробити, не додаючи нових процесів та не «плодячи» бюрократію? Без кардинального зсуву в стосунках між підрозділами цього ніколи не досягти. Бо тоді неможливо буде налагодити співпрацю між структурами — як в горизонтальній, так і в міжгалузевій площині. А це критично важливо для зростання таких компаній, як GE.

Не можу сказати, що вже є ідеальна відповідь — але ми постійно робимо інвестиції в розробку цифрових інструментів, навчання та створення платформ, що служать внутрішньою «біржою» ідей та рішень. Якщо наші підходи працюють — це допомагає прискорити розробницькі цикли, оперативніше розв’язувати проблеми, швидше здійснювати міжнародну експансію, масштабувати інновації по галузях, підвищувати продуктивність. Якщо ж ні — задіюється сценарій «Доми та королівства» (ми його називаємо «Гра престолів»), який стосується показників, котрі не узгоджуються між собою, або лідерів, які не взаємодіють із колегами так, як це потрібно компанії.

Хоча до завершення «подорожі» нам ще далеко, думаю, деякі висновки можуть стати корисними для інших компаній. Один висновок є базовим: неможливо щось змінити, не сформувавши потрібну культуру. Ось п’ять засад, котрих ми дотримуємось, намагаюсь прищепити культуру командної взаємодії та нові підходи до роботи.

1. Створювати мережевий ефект

Ми заохочуємо співробітників GE обмінюватися ідеями зі своїми колегами з інших підрозділів чи регіонів або звертатися до них за порадами. Нещодавно було запущено віртуальний форум, через який 30 тис. працівників з 10 бізнесів у 91 країні обмінюються думками, що, серед іншого, прискорює процес вирішення проблем. Наприклад, один керівник проекту, що реалізується в рамках нашого європейського енергобізнесу, з допомогою представників австралійського нафтогазового підрозділу знайшов через цю «біржу» потрібне йому рішення. Інші керівники використовують міжкомандні наради для інтегрування організаційних знань (як у вертикальній, так і в горизонтальній площині). Також ми фінансуємо розробку сайтів та програмних додатків, котрі полегшують групам процес знаходження потрібної інформації серед того, що мають партнери. Все це покликане служити подоланню «хуторського» мислення, яке заважає людям скористатись із переваг наших міжгалузевих та всесвітніх мереж.

2. Відповісти на запитання «чому?» та спиратись на філософію «так»

Внутрішня мережа тому й функціонує, що її кожний учасник розуміє: вона служить певній цілі — виконати зобов’язання перед клієнтами, розв’язати проблему, дати старт продукту чи виробити рішення. Для продуктивного виконання таких завдань потрібно зібрати разом людей з цілої компанії. Якщо команди усвідомлюють важливість цілі, яка перед ними стоїть, вони перед усе ставлять запитання «чому?», знаходять способи обійти перепони, вийти поза межі мислення категоріями «неможливо» та у підсумку прийти до рішення «так». Для цього нерідко потрібне сильне лідерство та стимулювання менталітету «обов’язково перемогти». На практиці це означає гармонізацію пріоритетів команди та погодження метрик вимірювання результативності спільних зусиль незалежно від того, на що вони спрямовані — на укладення енергетичної угоди в Північній Африці чи реалізацію газового проекту на Близькому Сході.

3. «Полювати зграями»

Якщо добре змащено колеса спільної взаємодії, в команді не залишається місця для спантеличення чи плутанини. Кожний працює над досягненням як командних, так і особистих цілей. Люди добре знають свої ролі та погоджують між собою будь-які розбіжності в поглядах. У GE не буває значущих подій, які б не обертались навколо команди. Зустрічі найвищих керівників, управлінські наради, навчання — все це відбувається за участю команд, в які входять представники різних бізнесів. Наприклад, коли ми працювали з бразильською Centrais Elétricas de Sergipe (CELSE) над будівництвом електростанції комбінованого циклу, групи з п’яти різних підрозділів об’єднались в одну команду. Без цього ми не змогли б задовольнити вимогу клієнта — виконати проект «під ключ» і тоді отримали б лише третину від загального обсягу контрактних робіт.

4. Рухатись зі швидкістю ринку

Розробка рішень та бізнес-моделі для таких різних країн, як Японія, Нігерія та Пакистан, потребує знання і локальних ринків, і галузі в цілому. Ми мусимо рухатись зі швидкістю, яку задають клієнти та ринки — при цьому гармонізуючи те, що необхідно зробити в конкретному регіоні, з тим, що можемо масштабувати у глобальному вимірі.

Наприклад, упродовж трьох останніх років в Індії відбуваються дуже динамічні зміни, які ініціював новий уряд (наприклад, витрати на інфраструктуру збільшено на 22,5%). П’ять років тому ми вирішили вкласти кошти в будівництво підприємства гнучкого типу, яке у міру зростання могло б масштабувати різнопланові напрями своєї діяльності. На розташованих у місті Пуна виробничих потужностях різні бізнеси виготовляють свої продукти, спільно використовуючи інфраструктуру, обладнання та персонал підприємства. Понад $200 млн. інвестованих у проект окупились за менш ніж три роки. А довівши свою здатність гнучко застосовувати міжгалузеві спеціальні знання в локальному контексті, ми виграли 2,5-мільярдний контакт на постачання дизельних локомотивів для індійської залізниці.

5. «Міцно тримати кістку в зубах»

Зносити бар’єри, що розділяють структури, неймовірно важко — навіть якщо це є одним із пріоритетів компанії. Люди мусять послідовно виявляти наполегливість та розглядати такі зусилля як елемент свого лідерського розвитку. І тут дуже корисно проводити безперервне оцінювання — що є значущим, а що ні. Таким чином люди матимуть можливість сказати — які речі, на їхню думку, не генерують цінності, або чому щось варто робити інакше. Наша нова атестаційна систему та ініціатива зі спрощення допомагають прищеплювати такі підходи. Але все одно лідерам доводиться втручатись; скажімо, корегувати метрики або обходити кабінет за кабінетом перед тим, як отримати потрібне рішення.

Хоча у сприйнятті багатьох «біржа» — це щось, що знаходиться поза межами організації, ми впевнились, яку величезну цінність можна створити через внутрішні «біржі» (за умови, що вони функціонують у рамках заданих параметрів лідерства та оргкультури). Коли транспортна галузь опинилась у кризі і потік замовлень на наші локомотиви суттєво вповільнився, транспортна група, авіаційний підрозділ та GE Digital спільно створили нову бізнес-модель та запустили виробництво комплектуючих. Цікаво, що з моменту старту ініціативи до завершення модернізації нашого транспортного парку минуло всього кілька місяців.

За матеріалами "How GE is becoming a truly global network", The McKinsey Quarterly.