Как правильно мотивировать и премировать отдел продаж

Источник: @truebusiness

Компании обычно оплачивают работу своего отдела продаж зарплатой, гонораром и премиями, но директора часто не уверены в том, какие именно меры поощрения мотивируют сотрудников лучше всего.

Должны ли премии зависеть от плана продаж или же должны выплачиваться в обязательном порядке? Нужно ли использовать премии как награды (давать их тем, кто выполняет или превышает норму) или как наказание (не давать их тем, кто не выполняет план)?

Для изучения этих вопросов, два профессора Гарвардской школы бизнеса Даг Чанг (Doug Chung) и Дас Нарайандас (Das Narayandas) организовали эксперимент в одной большой индийской компании, которая производит и продает потребительские товары длительного пользования. Отдел продаж этой фирмы состоит из более чем 5,000 сотрудников, которые отвечают за реализацию многих товарных линий, таких как очистители воды и воздуха, пылесосы, охранные системы и сопутствующие услуги.

В ходе эксперимента, который проходил полгода в четырех урбанистических городах (Дели, Бангалор, Мумбаи и Хайдарабад), были назначены различные еженедельные схемы вознаграждения для восьмидесяти работников. Эти премии были довольно солидными и равнялись примерно 27% от заработной платы среднего продавца в этой компании, и они вручались как в зависимости от проделанной работы, так и без каких-либо причин.

Продавцов разделили на различные группы. Те из них, кто получал премии в зависимости от выполнения плана продаж, делились на три подгруппы: «стандартная», «карательная» и «изымательная». В «стандартной» подгруппе им выплачивали премии после того, как сотрудник выполнял недельную норму продаж, которая была увеличена на 20% на основании предыдущих показателей этого сотрудника. «Карательная» подгруппа была идентичной, но формулировка была другой: сотрудникам говорили, что отсутствие премии является последствием невыполнения плана продаж. А в «изымательной» подгруппе давали премии в начале недели, а затем изымали их у тех, кто не выполнял план.

Другие же работники получали безусловные премии, которые давались независимо от их производительности. Целью было стимулирование взаимовыгоды, когда продавцы повышают эффективность своей работы в знак благодарности своей компании за дополнительное финансовое вознаграждение. Эти премии выдавались двумя разными способами: «с задержкой» и «немедленно». В методе «с задержкой» премии оглашались в начале недели, а выплачивались в конце недели. В «немедленном» способе работники узнавали о премии и тут же получали ее в начале недели.

Проанализировав итоговые данные, исследователи обнаружили, что премии, которые выплачивались в зависимости от производительности, оказались более, чем в два раза эффективнее, чем безусловные. По факту, зависимые премии позволили увеличить продажи примерно на 24%. Но, что особенно интересно, не было обнаружено значительной разницы между «стандартным» и «карательным» методами. Это противоречит теории «страха потерь», которая утверждает, что желание людей избежать потерь сильнее, чем желание получить эквивалентный прирост.

Результаты эксперимента также показали, что зависимые премии могут начать демотивировать сотрудников спустя время: производительность сотрудников была высокой в те недели, когда им платили премии, но стала ниже, когда их платить перестали. Эти факты соотносятся с прошлым поведенческим исследованием, которое выявило, что повышение внешней мотивации может привести к снижению внутренней мотивации.

Насчет безусловных премий было обнаружено, что они были эффективны только «с задержкой». Премирование сотрудников в самом начале периода продаж практически не оказывает ощутимого эффекта на их производительность. Возможно, сотрудники посчитали, что «немедленная» премия является их наградой за прошедший период работы, а не за будущий. Другим интересным результатом оказалось то, что премии «с задержкой» раз за разом теряли свой эффект — к концу эксперимента он стал минимальным.

Чанг и Нарайандас также изучали, как различные типы премий по-разному влияют на людей. Они обнаружили, например, что безусловные премии влияли более эффективно на работников, которые и так являются очень производительными. Это поддерживает идею того, что высокопроизводительные сотрудники имеют большее желание работать и, следовательно, склонны отвечать компании взаимностью. В свою очередь, зависимые от результата премии одинаково влияли на всех продавцов.

Главный итог этого исследования предельно ясен — оплата труда продавцов является сложной проблемой, требующей принятия решений, основанных не на интуиции и «мудрости», а на данных и статистике. Чанг и Нарайандас призывают компании периодически экспериментировать с системой оплаты труда, как сделали это они, ведь тут не существует единственно правильной и оптимальной схемы, а все компании, традиции и люди — разные.

По материалам "What’s the Right Kind of Bonus to Motivate Your Sales Force?", HBR.

Иллюстрация: Depositphotos.com