Борьба с пофигизмом, или Как и зачем мотивировать сотрудников в кризис
Автор: Екатерина Сехина
Источник: "Большие планы"
Выживают в мире кризиса благодаря опытным сотрудникам. Но что делать, если они потеряли к работе интерес? Есть соблазн нанять мотивированных студентов, но этот путь финансово невыгодный. Обучать новичков дороже: им требуется время на адаптацию в компании. В кризис нужны быстрые инициативные предложения от опытных сотрудников. Но за прежние усилия они теперь получают меньше, и это вгоняет их в депрессию, продуктивность падает. Выход — нематериальная мотивация.
Согласно исследованию Института Гэллапа, самостоятельно мотивированы только 13% работников по всему миру. Поэтому мотивация сотрудников — задача руководителя.
Мировые компании давно поняли, что работники — не роботы, поэтому они постоянно ищут новые формы борьбы с эпидемией пофигизма. У них стоит поучиться.
Японская семья
Японцы устраиваются на работу, как женятся: по любви и на всю жизнь. Бизнес по-японски отличается пожизненным наймом, строгой иерархией и психологией малых групп. Сотрудников делят по задачам на небольшие группы и советуют не отделять себя от коллектива. Конкурировать внутри группы нельзя, а вот с другой — обязательно. Несмотря на иерархию, члены группы равны.
В уставе Sony прописано: каждый, независимо от должности, обязан носить одинаковую брендированную одежду, есть в общем кафетерии, ходить по утрам на зарядку. У директоров и управляющих нет кабинетов — они сидят со служащими в одном помещении.
Подобная уравниловка создает у сотрудников чувство важности. Они такие же, как начальник, — тоже могут принимать решения.
В Японии используют метод рациональных предложений кайдзен — непрерывное совершенствование. Каждый сотрудник вносит на рассмотрение идею по улучшению бизнеса. Если идею примут, работнику выдадут карточку благодарности. В конце года карточки суммируют и «обналичивают». На них приобретают товары фирмы или лишние часы отдыха.
Японцы точно знают, что из людей получаются плохие роботы. Как только работа сотрудника входит в автоматический режим, ему предлагают поменять задачи, должность и даже сменить профессию.
Французский фриланс
Французы ценят вино, красивых женщин и свободу, за которую сражались во время Французской революции. Поэтому главная мотивация для француза — короткий рабочий день.
По государственным нормам неделя француза длится 35 рабочих часов. Дальше — сверхурочные. Над «ленивым» графиком смеется весь мир. Но Международная организация труда подсчитала, что французские рабочие в час производят больше товара, чем американцы с их 45-часовой рабочей неделей.
На заводах Renault и Peugeot сверхурочные часы прибавляются к отпускам и отгулам. Компании убивают двух зайцев: не оплачивают часы переработки отдельно и мотивируют сотрудников работать больше.
Французы понимают, как важен отдых. Скучающий по работе сотрудник в два раза больше мотивирован на результат.
В кризис сотрудник может потратить отпуск на подработку, фриланс или дистанционно контролировать работу отделения. Отсутствие отдыха снижает продуктивность.
Американская команда
Америка — страна коммерции. Компаниям важен результат. Особенность американской мотивации — внешние факторы. Чтобы сотрудник вкалывал круглосуточно, нужно обеспечить ему идеальное рабочее место. Знаменитые офисы-мечты родились благодаря американскому бизнесу.
В 2014 году Twitter вошел в десятку лучших компаний для будущего трудоустройства. В офисе есть все, чтобы прожить в нем неделю и не заметить наступления выходных. В здании расположены прачечная, химчистка, душевые, рестораны, комнаты для сна и спортзалы.
В офис Google можно привести детей — для них есть специальная комната с детской офисной мебелью, а в кафе — детское меню. Можно взять на работу домашнего питомца. Правда, в правилах компании прописано, что Google больше любит собак. Посещение офиса для кота может стать стрессом.
Поощрять сотрудника званием — тоже американский подход. Работников мотивируют «золотыми звездочками», вешают фотографии передовиков труда на Доску почета, выдают символические призы и устраивают награждения.
Мотивация по-американски — массовое стремление к личному успеху. Усилия направлены на каждого в отдельности. Каждому твердят, что он личность и поощряют конкуренцию.
Нидерландские бонусы
Голландцы любят льготы и компенсации. Причем не обязательно денежные. Некоторые из них прописаны на государственном уровне, некоторые предоставляют сами фирмы.
Нидерландский производитель спортивных автомобилей Spyker Cars N.V. оплачивает работникам трудовые часы, потраченные на личные нужды. У сотрудника есть два оплачиваемых часа на визит в больницу. Если подчиненный три месяца провел на больничном, к отпуску добавляются лишние дни.
Лучше оплатить сотруднику два-три часа отсутствия на рабочем месте, чем сэкономить на прогуле, но убить трудовую мотивацию. Делая шаг навстречу, вы заставляете работника чувствовать себя обязанным. Чувство вины он искупает продуктивной работой.
Люди не любят оправдываться и писать длинных объяснительных, для того чтобы взять отгул. Если четко обговорить сроки и объемы отработки, но пойти навстречу, это мотивирует быстрее всяких денежных поощрений.
Швейцарская дружба
Уровень жизни в Швейцарии один из самых высоких на планете. Федерация швейцарских предприятий выступила с докладом об улучшении условий работы в стране. Сотрудникам частных и государственных фирм советуют один-два дня работать дома. Это повышает продуктивность сотрудников, помогает компаниям экономить на работе офисов и снижает количество машин на дорогах. Но надомная работа может быть только частичной, чтобы не исключать личное общение за чашечкой кофе.
После появления офиса в Австралии служба поддержки швейцарской айти-компании «Оупен cистемс» работает круглосуточно. Компания определила, что если консультанты принимают звонки по ночам из офиса, то считают это нереальным подвигом. Допускают ошибки, но уверены, что их простят из-за тяжелых условий труда. Когда этим же специалистам позволили обслуживать звонки из дома, качество работы повысилось.
Многие компании отказываются от дистанционной работы: в офисе сотрудников легче контролировать. Но лентяи прокрастинируют везде — таких увольняют сразу. Сделать дружеский шаг навстречу хорошему сотруднику — принести пользу компании.
Неважно, какие причины толкают на работу из дома: желание ходить в пижаме, отдых от щебета за соседним столом или просто охота к перемене мест. Если производительность сотрудника от смены обстановки повышается, подход работает.
Другой прием швейцарцев — вечеринки. По опросу Федерации швейцарских предприятий, на первом месте у работников дружба, партнерство и коллектив.
Никто не любит официальные корпоративы и обязаловки в свободное от работы время. Но неформальные вечеринки в конце рабочего дня улучшают настроение и чувство локтя в коллективе.
Английское партнерство
Англичане мотивируют сотрудников будущей прибылью. Работника премируют акциями и процентами от доходов.
Обувная компания Kurt Geiger в 2005 году владела 15 обувными магазинами. Поощряя работников, владельцы компании разрешили выкупать акции по специальной цене. Через семь лет у фирмы было уже 45 собственных, 19 франчайзинговых магазинов и 150 обувных отделов в универмагах по стране. 35% акций принадлежит менеджерам и рядовым сотрудникам.
По опросам аналитического отдела BBC выяснилось, что доход сотрудников от акций составляет в среднем 3% от зарплаты. После введения системы количество человек на вакансию в таких фирмах выросло, хотя зарплата в среднем снизилась на 4%.
Чтобы сотрудник работал на результат, его надо заинтересовать этим результатом, показать, что личная прибыль зависит от его усилий. Люди с большим энтузиазмом работают на себя, чем на дядю.
Убийцы мотивации
Прежде чем придумывать новые способы, посмотрите, есть ли в вашей компании мотивационные киллеры. Эти вредные факторы убивают мотивацию лучше, чем кризис, отсутствие премий или неудавшаяся корпоративная вечеринка. Если подобные симптомы есть в вашем офисе, обязательно принимайте меры.
Потеряна цель. Если сотрудник не видит цели, не понимают, к чему стремится фирма, он не двигается в нужном направлении.
Решение: четко обговаривайте на планерках цели и ожидания компании, кроме постановки задач прописывайте, к каким результатам это должно привести и зачем это нужно.
Пустое время. Если у вас плохо налажена связь между отделами, сотрудники тратят время на переписку вместо дел; если трудящиеся должны дожидаться окончания рабочего дня независимо от выполненных задач, все это приводит к разочарованию и прокрастинации.
Решение: позвольте работникам уходить домой по выполнении плана; требуйте не присутствия на рабочем месте, а результат; наладьте работу между отделами и проводите только необходимые собрания.
Люди-демотиваторы. Если в коллективе есть сотрудники, которые сводят на нет все инициативы саркастическими замечаниями, ноют по любому поводу или скандалят по пустякам, они заражают негативом коллектив.
Решение: возьмите таких специалистов под личный контроль. Проведите с ними беседу, узнайте, чем они недовольны, пересадите их или направьте работу на индивидуальные задачи.
Ужасное рабочее пространство. Если сотрудники ютятся за маленькими столами в одном помещении, где от телефонных звонков не слышно собственных мыслей, эффективности не будет.
Решение: предложите сотрудникам самостоятельно обустроить рабочее место. Если нет возможности расширить офис, введите правило одного дня — возможность работать дома удаленно.
Отсутствие развития. Если обязанности из года в год не меняются, нет развития и роста, интерес падает, и сотрудник ищет любимую работу на стороне.
Решение: меняйте задачи, дайте сотрудникам временно поменять профиль. Предложите придумать слоган рекламной кампании вместо составления финансового отчета.
Отсутствие оценки. Если серьезные достижения никак не отмечаются, а ошибки игнорируются, сотрудник понимает, что работу можно выполнять спустя рукава.
Решение: вовремя говорите спасибо и отмечайте удачные трудовые подвиги.
Плохой начальник. Если руководитель не ставит четких сроков, не прислушивается к сотрудникам, старается все сделать сам и часто дает выход эмоциям, это уничтожит любую мотивацию.
Решение: поработайте над лидерскими навыками, оцените начальников на местах, попробуйте больше прислушиваться к подчиненным и научитесь делегировать обязанности.
Иллюстрация: Depositphotos.com
|
