Не решительность

Источник: "БИЗНЕС" (№22, 2014)

Иллюстрация: Shutterstock

Специалист в области исследования поведения потребителей Ром Шрифт (Rom Schrift) из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете (США, штат Филадельфия; с 1881 г.) и его коллега Джеффри Паркер (Geoffrey Parker) из Университета штата Джорджия (США; с 1913 г.) предлагают, на первый взгляд, парадоксальный способ повышения уверенности людей в правильности своих действий.

Прежде чем поставить перед человеком задачу, они рекомендуют дать ему возможность выбрать, приступать ли к решению задачи вообще или же не делать ничего. Мол, результат этого выбора впоследствии повышает старательность человека в достижении цели. БИЗНЕС решил изучить этот механизм воздействия на мотивацию сотрудников.

Нулевой вариант

На протяжении всей своей жизни человек постоянно принимает решения, непрерывно делая выбор. Но всеми ли принятыми решениями мы остаемся довольны, приближают ли они нас к нужному результату, не вызывает ли принятое решение чувства неудовлетворенности? Как же разобраться с данным механизмом?

Современный менеджмент исходит из того, что исполнителям нужно предоставлять определенную свободу действий при решении порученных им задач и при этом возлагать на них определенную ответственность. Инициативные, самостоятельные сотрудники, действительно, способны достигать значительно лучших результатов, чем те, кто просто выполняют команды начальства, при этом требуя постоянного контроля.

Однако здесь на первый план выходит проблема мотивации. Чтобы успешно решать поставленные задачи, работник должен проявлять усердие, инициативность, он должен хотеть выполнить задачу и приложить для этого все свои силы. Но вопрос в том, что заставит его поступать именно таким образом, а не просто выполнять служебные инструкции "от сих и до сих" или бросить непростое задание на полпути?

В своем совместном исследовании, результаты которого были опубликованы в начале 2014 г., Ром Шрифт и Джеффри Паркер сделали допущение, что любая новая задача изначально настораживает человека. И чтобы снять внутреннее напряжение работника, ему просто надо дать шанс еще раз хорошо все обдумать, так сказать, на нулевой стадии решения задачи.

По их мнению, человек должен сначала иметь возможность отказаться, уйти в сторону, не делать ничего. Зато, решив для себя, что берется за дело, он будет прилагать больше усилий для достижения результата.

"Это противоречит нашему опыту, так как считается, что возможность выбора между тем, чтобы делать или не делать, в итоге расхолаживает, — отмечает Ром Шрифт. — Однако, если я что-то выбираю, я тем самым узнаю собственные предпочтения. И, сделав осознанный выбор, я приложу большие усилия, даже если столкнусь с проблемами или трудностями".

Как считают Ром Шрифт и Джеффри Паркер, сама возможность сделать такой выбор меняет поведение людей, делая их более сфокусированными на цели. В своей работе исследователи приводят достаточно простой бытовой пример женщины, которая хочет похудеть и для этого желает пойти на фитнес. Она может выбрать тренировочный зал А или тренировочный зал В, но не факт, что посетит больше, чем несколько занятий.

Но если она сначала примет для себя решение: "Да, я точно иду на фитнес, я хочу этого, я стану скорее что-то делать, чем не делать ничего", то потом ей будет психологически легче воплотить его в жизнь. Скорее всего, она выберет тот же зал, что и в первом случае, но зная, что уже сделала выбор между тренировками и ничегонеделанием, вероятно, станет уделять фитнесу больше внимания и меньше лениться.

Для проверки своей гипотезы господа Шрифт и Паркер провели несколько психологических опытов с группами добровольцев. Во всех случаях испытуемым предлагалось решать некие нетрудные задачи наподобие головоломок.

Контрольная группа должна была при этом выбирать между видами заданий, а остальным участникам предоставлялся предварительный выбор: заниматься ли этими задачами вообще или прекратить участие в эксперименте. Как показали опыты, люди, которые сначала принимали решение об участии либо неучастии, затем показывали в среднем лучшие результаты, чем контрольная группа, и проявляли большее внимание и усердие.

Таким образом, как пишут авторы исследования, включение в перечень возможных вариантов "нулевого" не просто расширяет свободу действий, но реально меняет поведение тех, кто должен выполнять задание. Ответив в первую очередь на вопрос, "да или нет?", они делают следующий выбор более осознанно и лучше понимают конечную цель. Иначе не исключены различные неприятности (см. "Последствия...").

Практическое применение

На первый взгляд, Ром Шрифт и Джеффри Паркер исследуют достаточно абстрактную психологическую проблему. Тем не менее из результатов их работы можно сделать и вполне практические выводы. Прежде всего, этот подход может быть применен в мотивации сотрудников на решение сложных задач либо при запуске новых проектов. Если сотрудники будут знать, что смогут без каких-либо неприятных для себя последствий отказаться от слишком трудного для них задания, уменьшится вероятность возникновения "слабых мест".

В то же время работники, сделавшие осознанный выбор в пользу участия в проекте, будут относиться к своему заданию с большей ответственностью и старательностью. "Существует большая разница между тем, когда человек принимает определенное решение под давлением внешних обстоятельств (смиряется или соглашается с предложенным жизненной ситуацией сценарием в противовес своим истинным желаниям) или осознанно делает выбор. То есть принимает решение на уровне своих ценностных убеждений. Это позволяет ему взять всю полноту ответственности за возможные последствия. Почувствуйте разницу, ведь именно такой механизм принятия решения повышает уровень удовлетворенности выбором", — говорит Марианна Луцив, консультант по управлению человеческим капиталом, бизнес-тренер Национального тренингового агентства (г.Киев; тренинги, обучение; с 1999 г.).

По ее словам, именно ценности и убеждения управляют жизнью человека, становятся мотивами принимаемых им решений и, соответственно, определяют результат. Иными словами, каждый человек субъективно воспринимает окружающую действительность, пропускает ее через призму собственных жизненных ценностей, и, делая осознанный выбор, принимает на основе этого конкретные решения. "Череда таких осознанных решений и формирует для него окружающую действительность в конкретной временной точке", — отмечает эксперт.

По мнению г-на Шрифта, результаты исследования можно использовать также в маркетинге или даже в политике. Здесь можно привести пример ситуации, когда потребители вначале принимают решение об участии либо неучастии в какой-нибудь маркетинговой акции, а затем лишь действуют. Этот же относится и к парламентским либо президентским выборам, когда практически каждый из пришедших на избирательный участок точно знает, за кого он проголосует и почему (бывает по-всякому. — Ред.).

В Австралии, например, где с 1925 г. голосование на выборах является обязательным под угрозой штрафа, в последние годы раздается все больше призывов за отмену этой системы. Как оказалось, когда люди обязаны идти на избирательные участки, они довольно часто совершают выбор под влиянием случайных факторов либо голосуют за ведущие политические партии, которые наиболее широко представлены в информационном пространстве.

В то же время, считает Ром Шрифт, если при покупке какого-либо продукта человек сначала решает, приобретать его или нет, а затем делает выбор между различными торговыми марками, это повышает уровень его лояльности к избранному бренду и способствует уточнению собственных предпочтений.

В принципе, такие процессы можно постоянно наблюдать в супермаркетах, где товары на полках сначала "конкурируют" между категориями за долю в кошельке потребителя, а затем — и между собой внутри категорий. "Выбирая между "колой", "спрайтом" и ничем, я выберу "колу", но при этом больше узнаю о самом себе, — говорит г-н Шрифт. — Я понимаю, что мне действительно нравится "кола", потому что я вовсе не обязан ее выбирать".

Украинские менеджеры в целом согласны с предложенным механизмом мотивации. В беседах с корреспондентом БИЗНЕСа большинство собеседников так или иначе соглашались с мнением об исключительной пользе фактора осознанности. "Размышляя о механизмах принятия решений, несомненно, приходишь к мысли, что каждое наше решение — это определенная цепочка мотивов. И что уровень ответственности за каждое решение, а значит, и уровень удовлетворенности выбором зависит от его осознанности. А повышение степени осознанности — один из ключевых этапов саморазвития", — подытоживает г-жа Луцив.