Внутренний враг: что нам мешает нанимать на работу нужных людей

Источник: BBI.Report

Клаудио Фернандес Араос (Claudio Fernández-Aráoz), эксперт в области рекрутинга и лидерства, автор книги «Окружи себя лучшими» (It's Not the How or the What but the Who), раскрывает секреты человеческой природы, знание которых поможет избежать ошибок при найме сотрудников.

«Человеческое существо не запрограммировано на то, чтобы принимать правильные решения о людях. Первое, что нужно сделать, чтобы окружить себя лучшими из лучших, — выявить (и скорректировать) собственные недостатки». Наши недостатки, по мнению эксперта, мешают нам нанимать «правильных» сотрудников. Комплекс этих недостатков он называет «внутренним врагом» и настаивает на том, что мозг человека плохо приспособлен для оценки других людей.

1. У нас доисторическое мышление

Несмотря на развитие наук и прогресс цивилизации, наше сознание практически ничем не отличается от сознания первобытных людей. Поэтому мы рассуждаем, работаем, принимаем решения, действуем и оцениваем себе подобных при помощи устаревшего аппарата. Перед первобытными людьми стоял несложный выбор: бей или беги. Оценивая незнакомца, неолитический охотник в первую очередь обращал внимание, насколько они с ним похожи. Похож на соплеменника — отлично. Нет — тогда нужно либо драться, либо убегать.

Этот алгоритм достался нам по наследству, поэтому, оценивая человека, мы бессознательно ищем сходство с ним. Мы склонны доверять людям, похожим на нас, и испытываем комфорт в их присутствии. Раньше, когда границы были закрыты, эта особенность никому не мешала. Однако сейчас, в эпоху глобализации, мы не сможем добиться многого, если станем полагаться лишь на тех, кто на нас похож.

Следует нанимать людей с разными компетенциями и опытом, чтобы они дополняли друг друга. Боритесь со своими примитивными инстинктами и старайтесь оценивать кандидатов объективно.

2. Мы инертны и не умеем быстро избавляться от неподходящих людей

Представьте, что вы решили основать свою компанию с нуля. Сколько человек из числа нынешних подчиненных вы бы взяли к себе на работу? Наиболее частый ответ, который приходилось слышать Клаудио Фернандесу Араосу, — половину. Причина в том, что сначала мы подбираем «неправильных» людей, а потом долго не можем от них избавиться. Мы инертны, нам мешают три сильных психологических фактора:

• Прокрастинация. Поскольку нам не нравится дискомфорт, мы постоянно откладываем неприятные дела. Как изменить свое поведение? Не давайте себе никакой возможности для прокрастинации: заранее скажите начальству, что планируете вплотную заняться оценкой, попросите подчиненного, чтобы он напомнил вам об этом, сделайте пометку в ежедневнике.

• Боязнь потери. Мы боимся возможных потерь, даже когда понимаем, что окружены неподходящими сотрудниками. Психологические эксперименты показали, что люди, например, охотнее соглашаются на пари, если сумма потенциального выигрыша вдвое превышает сумму возможного проигрыша, и неохотно спорят, если потенциальный выигрыш равен потенциальному проигрышу. Именно по этой причине мы так неохотно расстаемся с плохими работниками. Нужно изменить свое восприятие и начать думать как игрок на бирже: если у вас есть большой пакет акций, то вы в любом случае что-то выиграете, а что-то проиграете. Самой большой ошибкой Клаудио Фернандес Араос считает не сам неправильный выбор, а то, что многие продолжают за этот выбор цепляться.

• Сопереживание. Наша социальная природа мешает нам делать что-то, из-за чего другой человек будет страдать, поэтому нам трудно увольнять работника. Однако моральным долгом руководителя является забота об окружающих. Из-за плохого сотрудника страдает общее дело, накапливается недовольство в коллективе. Будьте честны, не молчите, если подчиненный «не тянет» свои обязанности. Может быть, ему подойдет другой функционал?

Главное — не оставлять этот вопрос без решения. Если работник вам не подходит, скажите ему об этом, а потом расстаньтесь с ним. У многих успешных СЕО есть одна общая черта — они всегда, не колеблясь, избавляются от ненужных людей.

3. Мы излишне самоуверенны

Эксперты из Университета Дьюка как-то провели любопытное исследование, в рамках которого попросили финдиректоров крупных американских компаний дать прогноз относительно роста индекса S&P на ближайший год. Несмотря на то, что прогнозы делали опытные финансисты, выяснилось, что они ошиблись в прогнозах в 67% случаев, обращает внимание Клаудио Фернандес Араос. Это один из многочисленных примеров проявления излишней уверенности. И, к сожалению, такое случается не только при прогнозировании состояния финансовых рынков, но и в процессе оценки персонала. Мало кто специально учился оценке, однако многие считают, что умеют это делать.

Причина такой самоуверенности кроется в нашей склонности преувеличивать значение доступных нам данных. Мы принимаем решения на основе неполной информации, вместо того чтобы хорошо подумать, чего еще нам может не хватать для оценки. Мозг пытается экономить энергию и часто работает в автоматическом режиме. Быстрая и неосознанная работа мозга выгодна, но благодаря такой схеме мы склонны придумывать истории на основе неполных данных, а потом сами начинаем в них верить. Именно поэтому многоопытные финансовые директора, руководители компаний и все мы редко сомневаемся, даже не думая о том, что ошибаемся в том или ином вопросе.

4. Нам мешают эмоции

В жизни мы часто принимаем эмоциональные решения. Но одно дело — импульсная покупка в супермаркете, и совсем другое — найм не того кандидата на должность начальника подразделения. Последствия у этих поступков будут разными. Часто умный, уверенный в себе, обаятельный и даже красивый человек затмевает собой других, даже более профессиональных кандидатов. Его внешние качества мешают объективной оценке, и мы потом сами подводим свой эмоциональный выбор под рациональную базу.

Как этого избежать? По мнению Клаудио Фернандеса Араоса, нужно составить список компетенций, которые должны быть у кандидата, и во время оценки пользоваться им. Решив исправить это список, задайте себе вопрос, зачем вы это делаете: изменились обстоятельства или кто-то повлиял на ваше решение? Привлеките к оценке человека, который сможет посмотреть на все со стороны. Он должен не помогать оценивать, а лишь внимательно слушать и давать советы. И думайте на перспективу: наняв кандидата, как вы отнесетесь к этому решению через 10 минут? Через 10 месяцев? Через 10 лет?

Не спешите, не поддавайтесь эмоциям, и тогда вы сможете принять взвешенное решение.

5. Принимая решения, мы быстро устаем

Способность делать верный выбор — это не черта личности, а наше состояние, которое то усиливается, то ослабевает. Но к концу рабочего дня наша психика истощается, поэтому мы начинаем принимать неверные решения.

Каждому из нас знакомо ощущение: чем больше мы выбираем в течение дня, тем сложнее нам становится это делать. В этой ситуации мозг пытается сэкономить ресурсы, мы принимаем решения под влиянием момента, стараемся избежать выбора. Что делать, чтобы не чувствовать истощения от принятия решений? Как не ошибаться, оценивая людей?

Выход есть: оценивайте кандидатов, когда есть силы — с утра или после обеда. Ограждайте себя от необходимости принимать неважные решения, истощающие ваш ресурс: где припарковаться, что заказать на завтрак, какой курорт выбрать для отпуска и т.д. И обязательно отдыхайте в течение дня: делайте перерывы в работе, не работайте голодным — периодически устраивайте перекусы. Например, каждые полтора часа можно съесть фитнес-батончик с сухофруктами.

6. Продвигая «стариков» по службе, мы на самом деле знаем о них слишком мало

Оказывается, назначать топ-менеджером старого (давно работающего в компании) работника намного рискованнее, чем искать кандидата на стороне. К такому выводу пришли специалисты из Гарвардской школы бизнеса, проанализировав работу 200 компаний в течение 15 лет. Как это ни парадоксально, назначение инсайдера на руководящую должность при самом удачном стечении обстоятельств может в 8 раз увеличить стоимость компании, а при наименее удачном — за год снизить ее стоимость почти вполовину.

По мнению Клаудио Фернандеса Араоса, проблема залючается в том, что при назначении внутренних кандидатов на любую должность мы плохо их изучаем. Особенно невнимательны мы тогда, когда бизнес идет в гору: мы просто предлагаем новую должность лучшим, не анализируя, с какими вызовами они столкнуться в будущем, хватит ли у них компетенций, чтобы справиться с этими вызовами. И напротив, когда мы берем стороннего кандидата, мы тщательно его изучаем.

По возможности продвигайте лучших из числа ваших работников, но при этом сравнивайте их со «звездами» со стороны. Подбирая сотрудника, подготовьте список качеств вашего идеального кандидата и неукоснительно следуйте ему.