Операція «Трансформація»: чому компанії буксують на місці на шляху перетворень

Автор: Андрій Каліушенко
Джерело: Baker Tilly

Тема трансформації компанії або частини бізнес-процесів на підприємстві вже стала досить звичною у корпоративному середовищі. Коли світ переживає чергову технологічну революцію, залишатися на місці просто не можна, інакше програється конкуренція і можна втратити усе. Але, більшість спроб провести успішну трансформацію закінчуються фіаско ледве не на старті. Причини бувають різними: часто не вистачає банальної якісної поінформованості керівників бізнесу і зрозумілої для всіх учасників процесу стратегії прийдешніх перетворень. Що ж робити власнику, щоб ці зміни у компанії не перетворилися на страждання і втрату дорогоцінного часу?

У світі, де зміни стали постійною умовою функціонування будь-якого бізнесу, необхідність у процесі постійної трансформації стає актуальною як ніколи.

По суті, трансформація бізнесу — це стратегія управління змінами в процесах, системах, технологіях, культурі компанії і поведінці співробітників з метою поліпшення узгоджених дій компанії з прийнятою до виконання бізнес-стратегією.

Безумовно, існують основні драйвери даного процесу, такі як:

• необхідність підвищення ефективності;
• зниження витрат;
• зниження зростання основних бізнес-показників;
• новий менеджмент реалізує новий погляд на розвиток.

Завдання бізнес-трансформації, як правило, повинні принести найкращі результати: підвищення стійкості, гнучкості та ефективності, і звичайно ж, все це повинно позитивно позначитися на фінансових результатах компанії. Всі повинні бути задоволені, але лише близько 30% початих трансформацій в компаніях закінчуються успіхом. Що ж може піти не так?

Однією з головних причин є неприйняття процесу основною командою управлінців Компанії.

У ситуації, коли власник відчуває, що компанія може більше, але не розуміє до кінця, де саме є можливості для поліпшень, він вирушає до консультантів і просить допомоги з процесом трансформації. Далі він опиняється у складній ситуації, оскільки консультанти (як правило, нові для нього люди) пропонують певні кроки, необхідність яких оскаржують добре знайомі управлінці компанії.

Взяти на себе роль третейського судді досить проблематично через необхідність заглиблюватися у деталі пропонованих рішень з обох сторін. Велика кількість основних замовників трансформацій в результаті так чи інакше виходять з процесу або вважають найнятих помічників недостатньо компетентними, або припускають, що саме їх компанія не готова на даному етапі до змін. Також тоді вони обіцяють собі, що коли-небудь, коли буде більш сприятливий момент, можна буде повернутися до цього питання знову. Таким чином втрачаються не тільки час, можливості і фінанси, а й ентузіазм, віра співробітників у те, що зміни на краще (а часто співробітники їх теж чекають) можливі. Кожна наступна ітерація зустріне більший опір і недовіру, що буде ускладнювати отримання реальних результатів.

Хто винен і що робити? Споконвічне питання, відповідь на яке у даному контексті передбачає необхідність певних змін сприйняття і організаційного підходу до початку процесу трансформації в компанії у її головного замовника (як правило, власника або СЕО).

Зміна особливостей сприйняття, що має відбутись:

• Необхідність підготовки. До трансформації бізнесу потрібно готуватися. Визначити основні цілі, зацікавлених і відповідальних, основні зони внутрішніх і зовнішніх ризиків, скорегувати стратегічні цілі і управління продуктивністю, визначити готовність організації до змін, підготувати план і канали комунікацій.

• Інформованість, зацікавленість і відповідальність співробітників. Про процес трансформації на підприємстві повинні знати всі співробітники. Персонал повинен мати повний обсяг інформації про причини і цілі, які мають отримати в результаті, а також розуміти свою роль і відповідальність з початком цього процесу. І звичайно ж, мати інформацію щодо винагороди за участь у цьому процесі. Необхідно переконатися в зацікавленості основного управлінського персоналу, щоб уникнути або мінімізувати будь-які види опору змінам.

• Роль і можливості залучених фахівців. Завдання залученого консультанта- надати незалежний погляд і дати власнику нову інформацію щодо поточної ситуації і можливості змін. Призначений лідер трансформації всередині організації (який повністю розділяє цілі і завдання, а також розуміє свою відповідальність за результат, і володіє необхідними повноваженнями в організації) позбавить власника від необхідності бути постійно залученим до діалогу між помічниками і співробітниками. Замість цього повинна з’явитися команда людей (внутрішніх і зовнішніх фахівців) з чітким функціоналом, які спільно працюватимуть для реалізації цілей і завдань трансформації.

• Час і очікування результатів. Трансформацію організації можна порівняти зі спробою людини прийти до зовсім інших результатів за допомогою зміни способу життя і звичок. Це також складно і займає значну кількість часу. Почавши харчуватися правильно, ніхто не очікує побачити результат через тиждень. Розуміння, що кожному (з огляду на різний вік, початковий стан здоров’я, звички і супутні компоненти) може знадобитися різний час для досягнення результатів, дуже допоможе Замовнику у формуванні правильних очікувань. Як правило, результати трансформації слід очікувати не менш ніж за 1-1,5 роки. Не слід також забувати, що зміни стають постійним процесом, тому трансформаційні перетворення різного характеру, повинні стати частиною бізнес-рутини будь-якої компанії.

Управлінцям і власникам бізнесу потрібно визначитися з основною метою в цьому питанні, потрібно навчиться ставити правильні завдання, будувати процес і використовувати зовнішні ресурси для допомоги. Здається, що це якась супер ідеальна і недосяжна сходинка, але ринки і клієнти цінують тих, хто до цього увесь час прагне.

Ілюстрація: fm-magazine.com

Про автора:

Андрій Каліушенко, партнер, керівник практики консультаційних послуг Baker Tilly в Україні.