Залізний трикутник стратегії

Стратегічний процес, хоча і є безмірно складним, може виглядати оманливо простим за своїм змістом. Через що з поля уваги компаній подеколи випадають деякі важливі речі. Саме тому Арпіт Джаїн (Arpit Jain), управлінець-практик з технологічної сфери та студент Індійського інституту менеджменту (IMM), пропонує читачам ще раз розглянути сутність поняття «стратегія».

Формулюючи стратегію, компанії з різних галузей, зокрема, обговорюють такі питання, як визначення пріоритетних напрямів діяльності, розробка плану дій та способи гармонізації зусиль. Але зміст стратегії не обмежується тільки тим, що ви вирішили зробити. Крім цього, потрібно визначити, чого ви робити не будете. Бо інакше можна втягнутись у гонитву за якимось нереалістичними, а то й взагалі утопічними цілями. І, нарешті, стратегію слід сформулювати так, аби її неможливо було скопіювати. Лише тоді вона зберігатиме актуальність протягом тривалого періоду часу, дозволяючи вигравати в конкурентній боротьбі.

Джек Ма (Jack Ma), засновник та голова Alibaba Group, запропонував дуже вдалий термін — «Залізний трикутник стратегії» (Iron Triangle of Strategy), який дозволяє у простий та зрозумілий спосіб показати, як підходити до розробки стратегій. Отже, стратегія — це єднання трьох вимірів, котрі взаємно підсилюють одне одного; а саме — це цілі, ресурси та можливості.

Цілі. Це те, чого прагне досягти компанія; що є для неї контрольною «відміткою» відносного вимірювання своїх позицій. Іншими словами, цілі — свого роду «лакмусовий папір» визначення успіху чи провалу. Вкрай важливо розмежовувати поняття «ціль» і «мрія». Кажучи «в мене є ціль», ви достеменно знаєте, чого хочете досягти. Щоб не опинитись на теренах мрій, можна застосувати загальновідомий SMART-підхід, який нагадуватиме вам, що ціль повинна бути конкретною (Specific), вимірювальною (Measurable), досяжною (Achievable), значущою (Relevant) та мати чітко визначені терміни втілення в життя (Time-bound). Вимір часу є особливо важливим, бо досягнення бажаного результату швидше, ніж планувалося, або впровадження ініціативи, коли можливість втратила актуальність, скоріше за все, не матиме жодного сенсу або, ще гірше, може дати не очікуваний, а діаметрально протилежний результат.

Ресурси. Зрозуміло, що визначивши цілі, потрібно оцінити, які ресурси потрібні для їхньої реалізації. Це може стосуватись людських, матеріальних, фінансових або інших ресурсів, які вже є в наявності або які ви будете залучати. Вкрай важливо провести глибокий та чесний самоаналіз, який дозволить усвідомити власні обмеження та змусить повною мірою задіяти свої стрижневі компетенції. Завдяки цьому ви збільшуєте ймовірність успіху та більш раціонально використовуєте ресурси, які могли б змарнувати, вклавши в непотрібні ініціативи. Також самоаналіз та пізнання себе як бізнесу змусить вас замислитись — над розвитком яких додаткових компетенцій слід працювати вже зараз із тим, аби зміцнити свої конкурентні позиції в майбутньому.

Можливості. Ідентифікація можливостей — це пошук на ринку потреб, які ще не задоволено, або проблем, котрі чекають свого розв’язання. І тут часовий чинник та обставини, що змінюються, набувають критичного значення. Так, може здаватись, що певна можливість, яка відкривається зараз, не вартує вашої уваги, але, ймовірно, що із зростанням масштабів вашої діяльності, з набуттям досвіду, мобілізацією ресурсів та виникненням певної ринкової кон'юнктури, ви вирішите інвестувати в неї кошти та зусилля як у джерело потенційного зростання. Щоб ідентифікувати можливість, компанія може провести глибинне дослідження ринку, конкурентної ситуації та особливостей споживчої поведінки. Або можна піти іншим шляхом: спочатку ідентифікувати незадоволену потребу, якомога детальніше вивчити потенційних споживачів, а потім запропонувати продукт, що дозволить подолати розрив між тим, що є, й тим, що люди хотіли б мати.

Найважливіше в процесі продумування варіантів стратегії — це зрозуміти динаміку взаємодії між трьома вимірами стратегії та при необхідності вносити потрібні корективи. Так, ресурси, які має компанія, вливатимуть на зміст цілей, а конкурентна ситуація може змусити її переглянути структуру ресурсів та почати розвивати нові компетенції.

За матеріалами "The Iron triangle of Strategy", LinkedIn.