Криза як драйвер: як розвиватися управлінцю і чим це допоможе бізнесу
Автор: Едуард Мальцев, керівник програми Presidents’ MBA kmbs
Джерело: Kyivstar Business Hub
Надзвичайно швидка зміна контексту, в якому ми працюємо, вимагає трансформацій від лідерів та компаній. Тому для управлінців криза стає вдалим моментом, щоб сформувати стратегію особистісного розвитку, розвитку своїх команд та організацій. Якими саме мають бути ці зміни?
Новітній контекст
Час, у який ми живемо, має деякі унікальні властивості. Вони впливають на бізнеси з усіх сфер, і їх не можна не враховувати:
1. Цифрові трансформації, що відбуваються повсюдно. У першу чергу мова йде про цифрові бізнес-моделі.
Фахівці вже домовилися про різницю між термінами «автоматизація» та «діджиталізація». Автоматизація — це коли ви додаєте цифрову складову в окремі функції. А діджиталізація — це переосмислення того, що ми робимо, на підставі можливостей, які забезпечують технології. Наприклад, автоматизація — це коли працівник телефонує клієнту, і CRM-система видає йому історію попередніх дзвінків цій людині. А діджиталізація — це переосмислення роботи з клієнтом з урахуванням наявності CRM. Можливо, якісь дзвінки взагалі робити не потрібно, а можливо, треба збирати додаткову інформацію про клієнта ще й в інший спосіб (опитування тощо).
Сьогодні компанії конкурують не стільки продуктами (бо їх легко скопіювати), скільки бізнес-моделями. Тому управлінцям потрібно не обмежуватися автоматизацією окремих завдань, а проводити цифрову трансформацію, переосмислюючи те, що вони роблять, навіщо і в який спосіб.
2. Швидкі зміни та інновації. Криза не просто прискорила зміни певних процесів, вона дала справжній поштовх керівникам, щоб нарешті подивитися на проблеми, які накопичилися за попередні роки й давно вимагають вирішення.
Діджіталізація — лише один з таких викликів. Управлінці мають тримати в полі уваги культурне різноманіття, пов’язаність людей через соціальні мережі, швидке розповсюдження технологій, розвиток інфраструктур для підприємців. Світ, створений людьми, змінюється — і дедалі швидше. Інновації загалом та управлінські інновації зокрема — це природна відповідь як на самі зміни, так і на їхню швидкість.
3. Різноманіття та інклюзія. Традиційний підхід до формування культури каже: потрібно створювати гомогенну культуру, тобто спільноту, яка має спільні цінності. Але зараз, вперше в історії людства, ми опинилися в ситуації, коли покоління сильно відрізняються за цінностями, але мають працювати разом. Часто управлінці до цього не готові й не розуміють, що робити. 20-річні, 40-річні, 60-річні працівники можуть бути однаково впливовими, але дивитися на світ принципово різними очима й мати зовсім різні потреби.
У такій ситуації намагатися «перепакувати» людей (20-річних перетворити на 60-річних чи навпаки) не вийде. Звичайно, в культурі компанії повинні бути базові «стрижні», але решту забезпечує різноманіття. Організаціям зараз життєво необхідна інклюзія, тому криза, що підштовхує до змін, може стати вдалим моментом для збільшення інклюзивності управління. Інклюзія — це вміння використовувати різноманіття в управлінні.
Різноманіття дає змогу сформувати ширше поле потенційних рішень — і, зрештою, обрати найякіснішу з альтернатив. А ще воно допомагає нам краще розуміти світ.
Різноманіття можна трактувати дуже широко, наприклад, первинне (за віком, фізичними спроможностями, расою, гендером тощо), вторинне (за освітою, доходом, наявністю дітей, релігією тощо), робоче (за навичками, рівнем та посадою в організації тощо), стильове (за типом особистості, лідерським стилем тощо). Корисно змішувати декілька видів різноманіття: для різних завдань можуть виявитися корисними різні.
Вміння використовувати силу інклюзії допомагає створювати здоровіші культури. Адже якщо людина бачить хороше ставлення керівника до людей з різними обставинами, її бажання працювати і співпрацювати зростає.
4. Дистанційна робота та навчання. Дедалі більше компаній акцептують ідею про те, що на роботу можна не ходити. У межах такого підходу офіс перетворюється на коворкінг, і нічого страшного у цьому немає. Звичайно, деякі керівники можуть відчувати, ніби втрачають контроль. Але у такому випадку на перший план виходять культура та індивідуальна робота з людьми. Якщо культура об’єднує і дисциплінує, а людям цікаві не лише гроші, а й сама робота, то фізична присутність в офісі може бути епізодичною, і цього досить.
Віддалена робота полегшує чимало речей. Скажімо, стає простіше скликати нараду: досить натиснути декілька кнопок — і люди вже спілкуються. Але вона потребує і спеціальних організаційних зусиль, щоб запобігти перевантаженням та вигорянню, зберегти продуктивність команд і компаній.
Дистанційне навчання теж стало звичним. Уже ніхто не дивується, коли в аудиторії перебуває одна частина учасників, а друга — онлайн. Ба більше, для людей стає дуже важливим мати вибір між офлайн- та онлайн-форматом. Загалом цей тренд уособлює ідею більшої свободи, але він спрацьовує лише за наявності мотивації та професійної організації навчального процесу.
Управління в сучасному світі
Відповідно до змін контексту, в якому оперують компанії, трансформуються роль та завдання управлінців. Для них стають важливими робота з ідеями, формування культури й команд, розвиток партнерств, а також рефлексивність, тобто спроможність розуміти себе, команду, організацію.
З цього випливають такі напрямки розвитку управлінця:
1. Особистісний розвиток і розуміння себе. Я користуюся моделлю особистісного розвитку, що складається з чотирьох вимірів: когнітивний (знання, стилі мислення), рефлексивний (емоції, цінності, смисли, мета людини), соціальний (соціальні й професійні ролі та оточення) та технологічний (використання сучасних технологій, зокрема соціальних медіа та засобів комунікації).
Що саме варто робити по кожному з вимірів? Для когнітивного — вивчати й практикувати різні стилі мислення (системний, стратегічний, концептуальний тощо). Для рефлексивного — тренувати усвідомленість, осмислення того, що ми бачимо й переживаємо, розуміння своєї мотивації, власної «Я-концепції». Для розвитку соціального виміру може бути корисною практика емпатії, ситуативної свідомості (вміння «зчитувати» соціальну ситуацію і бути присутнім у ній — тут і зараз). А для технологічного сьогодні існує практично нескінченний перелік того, на чому можна сфокусуватися: від штучного інтелекту до великих даних і моделей навчання.
Метою особистісного розвитку сучасного управлінця можна вважати зрілу особистість, яка здатна формувати та відстоювати власну думку; визнає право на існування усіх емоцій та одночасно може тримати їх під розумним контролем («я управляю емоціями, а не емоції управляють мною»); активно, свідомо і правильно соціалізується; має власні моральні ідеали, на які може спиратися у складних ситуаціях.
2. Розвиток здатності мислити системно і стратегічно, щоб спрямовувати компанію у майбутнє. Мислити системно — означає бачити організацію як цілісну сутність, розуміти її роль у надсистемі, а також структуру та динаміку великих систем.
Стратегічне мислення — це вміння утримувати фокус уваги на клієнті, розуміння майбутнього стану компанії, усвідомлення власного способу дій та необхідних партнерств, вкрай важливих у сучасному взаємопов’язаному світі.
Майбутнє настане незалежно від того, чи готові ми до нього, і воно нам не відоме. Але саме стратегічне й системне мислення здатні допомогти нам підготуватися до цього майбутнього.
3. Формування здатності розвивати команди, організації, допомагати людям знаходити смисли у роботі. Я впевнений, що сьогодні неможливо бути лідером, якщо ти не допомагаєш людям працювати зі смислами: персональними (власними), індивідуальними (інших людей) і спільними.
Перш ніж ставити запитання іншим, лідеру варто відповісти самому собі: а що, власне, я роблю для своїх людей? Чи готовий я до цього? Можливо, спочатку потрібно ще трохи попрацювати над собою?
Управлінцю корисно розуміти не лише масштаб того, що він може, а й того, на що він поки не спроможний. Це усвідомлення рухатиме його вперед.
Отже, управлінець починає з усвідомлення персональних смислів, а продовжує роботою зі спільними смислами. Адже неможливо створити щось, чого в тобі самому немає. Чим управлінець наповнений, що він знає та може, — те він конвертує в командні та організаційні смисли.
Наприклад, зараз набуває популярності термін «колективний інтелект». Для мене це про те, що керівник збирає не команду зірок, а зіркову команду — таку, де виникає синергетичний ефект, тобто яка генерує більше, ніж її окремі учасники разом. Колективний інтелект команди має бути більшим, ніж сума інтелектів усіх її членів.
Лідер — це той, хто працює більше за інших. Це не означає, що він виконує завдання за своїх людей, але він може підштовхнути, підказати, надати зворотний зв’язок тоді, коли їм це потрібно. Відповідно, робочий день лідера складається з безлічі таких маленьких поштовхів. Він працює більше за інших, але ця робота зазвичай невидима.
4. Використання технологій для управління собою, командами, бізнесом, партнерствами. Зараз існує чимало корисних технологій, зокрема комунікаційні засоби (індивідуальні та групові), технології для роботи з даними та знаннями (зокрема для експериментування, адже спиратися на минулий досвід стає дедалі небезпечнішим).
Сьогодні для лідера дуже важлива індивідуальна взаємодія з працівником (адже, як ми з’ясували вище, люди можуть сильно відрізнятися в межах однієї компанії). Без використання технологій це може бути дуже складно, а цифровізація психологічних моделей особистості (скажімо, OCEАN, або «великої п’ятірки») дозволяє ефективніше працювати з різними персоналіями. Наприклад, ми можемо «оцифрувати» різні покоління, побачити, чого вони прагнуть, і допомогти їм усвідомити свої цінності.
Технології дозволяють досягти нового рівня персональної, командної та організаційної ефективності, який недосяжний без них. Але справжнім джерелом ефективності є включення індивідуальної мотивації кожного співробітника.
І, нарешті, це може здатися парадоксальним, але технології повертають нас до рефлексивності. У сучасному світі дедалі важливішим стає розуміти себе, бути, а не здаватися, і мати цифрову стратегію, яка правильно транслюватиме нашу ідентичність.
Ілюстрація: Getty Images
|
