Культура як невидимий помічник трансформації

Успішна трансформація часто вимагає зміни організаційної культури для того, щоб покращення були стійкими. Лідерські команди можуть збільшити свої шанси, зосередившись на трьох аспектах, — пишуть експертки з питань трансформації людських ресурсів у PwC Луна Корбетта (Luna Corbetta) і Марго Стокум (Margo Stokum).

Ось як часто починаються — і закінчуються — зусилля з трансформації в багатьох організаціях. Генеральний директор та виконавча команда вирішують, що вони хочуть здійснити великі зміни, будь то підвищення якості, впровадження цифрової трансформації, вирішення екологічних, соціальних та управлінських питань або будь-яка інша мета. Усвідомлюючи, що це означає зміну того, як люди працюють, вища команда видає кілька низхідних меседжів, що рясніють розпливчастими прикметниками та абстрактними іменниками; можливо, компанія «буде гнучкою у всьому, що ми робимо». В теорії все це звучить чудово — адже хто може сперечатися із гнучкістю? Але промайнуло кілька місяців, і нічого особливо не змінилося (окрім помітного зростання скептицизму співробітників). Часто навіть сама трансформація пробуксовує. Чому? Тому що працівники чули набір слів, які не мали жодного значення в їхній повсякденній реальності.

Масштаб змін, з якими стикаються компанії, вимагає від них стійкості та адаптивності. Залучення ваших людей до процесу трансформації ще ніколи не було таким важливим. Для того, щоб зробити це успішно, вам потрібна культура — невидимий фактор, який дозволяє широкому спектру змін органічно вкорінюватись — на вашому боці. Працюючи з транснаціональними компаніями, особливо в регульованих секторах, ми виділили три важливі уроки для організацій, які прагнуть використовувати культуру як частину трансформаційної подорожі.

Урок 1: Зв’яжіть культуру з питанням «і що з того?»

Зміна культури не може бути досягнута ізольовано, і вона ніколи не має бути другорядним елементом операційної трансформації. Культура повинна бути вкорінена в бізнес-контексті та обґрунтуванні — невід’ємному елементі безперервного шляху від оцінки трансформації до показників ефективності.

Нещодавно ми працювали з багатонаціональною фармацевтичною компанією, яка розпочала масштабну трансформацію з метою оптимізації бізнес-процесів та систем. Керівництво знало, що пов’язана з цим зміна культури буде критично важливою. Але вони не знали, чи заважає поточна культура компанії досягти бажаного результату. Тому ми провели оцінку культури, щоб зрозуміти існуючі больові точки.

Це дозволило виявити культурні проблеми, які впливали на операційну діяльність. Наприклад, відсутність міжфункціональної співпраці між командами затримувала початок клінічних випробувань, що впливало на конвеєр продукції та швидкість її виведення на ринок. Частково рішення полягало у фокусуванні на тому, як ці команди взаємодіють на щоденній основі. Ми проводили тренінги та працювали з командами, щоб визначити індивідуальну та колективну поведінку, пов’язану з бізнес-результатами та ключовими показниками ефективності (KPI).

Для того, щоб пов’язати зміну культури з питанням «і що з того?», вона має ґрунтуватися на вимірюванні. Пов’язуючи поведінкові показники з бізнес-орієнтованими KPI, ви отримаєте своєчасну та дієву інформацію. Уявіть, що ви хочете схуднути — скажімо, на десять кілограмів за шість місяців. Як ви відстежуватимете свій прогрес? Ви можете зважуватися раз на місяць, але якщо ви виявите, що не досягли мети, ваша можливість змінити цей результат зникне. Кращим випереджаючим показником того, чи досягнете ви своєї мети, є ваша поточна поведінка. Якщо ви поставили собі за мету відвідувати спортзал чотири рази на тиждень, але пропускаєте цей ключовий поведінковий індикатор, ви заздалегідь розумієте, що не перебуваєте на шляху до досягнення своєї мети.

Урок 2: Перенесіть зміни на конкретну поведінку фронтлайн-команди

Бізнес-результати прояснюють макроконтекст зміни культури, але співробітники також мають розуміти мікроаспект — що потрібно змінити в їхній повсякденній роботі і як вони функціонують як команда. Щоб не перевантажувати працівників, слід обмежитися кількома критично важливими цільовими моделями поведінки, які дозволять досягти вимірюваних результатів.

Візьмемо в якості іншого прикладу фармацевтичну компанію-виробника генериків, яка спостерігала повторювані відхилення на своїй виробничій лінії, що призводило до затримок у постачанні ліків пацієнтам. Виною всьому було визнано «людську помилку». Рішення полягало в тому, щоб заохочувати вирішення першопричин проблем, але що це означало для керівників і співробітників на практиці? Ми зосередилися на двох цільових моделях поведінки:

• Керівники повинні були взяти на себе зобов’язання «активно працювати з командами, щоб вивільнити ресурси для вирішення проблем і поважати цей час».
• Члени команди повинні були взяти на себе зобов’язання «проактивно піднімати питання, що повторюються, і пропонувати рішення для командного вирішення проблем».

Така поведінка була підкріплена за допомогою допоміжних механізмів, включаючи регулярні «гемба»-рейди лідерів (японський термін, який означає, що лідери особисто відвідують робочі місця), розбудову спроможності щодо методів вирішення проблем, а також видимі винагороди та святкування успіху. Як наслідок, на підприємстві спостерігається зменшення кількості повторних виробничих відхилень.

Ми працювали з однією управлінською командою, бізнес якої зростав у геометричній прогресії. Але як команді їм було важко приймати і дотримуватися рішеннь, часто переглядаючи їх постфактум. «Здається, ми просто ходимо по колу», — сказав один із них. Що вони могли б зробити, аби стати більш гнучкими? Разом ми розробили кілька ключових моделей поведінки, серед яких «виконувати рішення, прийняті на зустрічах, які я пропустив» (лідерам все ще потрібно взяти на себе зобов’язання виконувати рішення, прийняті без них) та «вибирати щось для депріоритизації для кожного нового пріоритету». Тепер, коли команда домовилася про командну поведінку, вони розробляють способи посилення своїх зобов’язань. Наприклад, вони домовилися припиняти зустріч, коли певна поведінка не демонструється; чітко повідомляти, коли потрібно зробити виняток із поведінки і чому; а також провести тримісячну перевірку ефективності, щоб визначити, чи покращився процес прийняття рішень.

Урок 3: Створіть план, але передбачте можливість його адаптації

Як і у випадку з будь-якими зусиллями щодо змін, дуже важливо на самому початку мати план. Але ви також повинні бути готові до того, що план буде змінюватися. Заходи, які працюють в одному бізнес-підрозділі або на одному географічному ринку, можуть зовсім не спрацювати в іншому — тому реагуйте на те, що перед вами, а не на те, що ви очікуєте побачити. Зосередьтеся на поступовому прогресі, а не на спробах форсувати великі зміни поспіхом. І постійно відстежуйте, вчіться та святкуйте результати.

Цей принцип поширений у багатьох компаніях і серед лідерів, які намагаються впливати на культуру. Нещодавно ми поставили на паузу нашу роботу над культурою в транснаціональній компанії — в рамках масштабної програми трансформації — коли стало зрозуміло, що один бізнес-підрозділ є джерелом значного ризику. Замість того, щоб продовжувати роботу за планом, ми зробили крок назад і зосередилися на цьому бізнесі, уважно вислухавши членів його команди, щоб чітко зрозуміти, що їм потрібно і чим ми можемо допомогти. (У даному випадку це означало створення високоефективної лідерської команди, перш ніж робити щось інше).

Найбільша помилка бізнес-лідерів щодо роботи з культурою полягає в тому, що вона є надто ефемерною та розмитою, щоб щось змінити. Виходячи з нашого досвіду, культура є ключовим засобом створення стійкої трансформації, поряд із такими фундаментальними елементами, як широка комунікація, залучення працівників та узгодженість дій керівництва. Завдання полягає в тому, щоб пов’язати роботу над культурою з практичними змінами, що мають відношення до бізнесу та безпосередньо впливають на поведінку фронтлайн-співробітників. Застосовуючи три вищезазначені уроки, компанії можуть створити партнерство, в якому фахівці з культури та бізнес-лідери вчаться один в одного — і генерують довготривалий вплив.

Ілюстрація: torbenrick.eu