«Ледачий менеджмент»: краще змінити робочий процес, ніж менеджера
Метт Кейсі (Matt Casey), співзасновник програмної HR-платформи DoThings та автор книги «The Management Delusion—The Easy Way to Do a Hard Job», розробив цікавий підхід до управління, який він назвав «ледачим менеджментом».
Якщо ми запитаємо кількох співробітників дати визначення хорошого начальника, то почуємо дуже різні відповіді. Одні можуть процвітати при одному типі лідерів, а інші можуть вважати ту ж саму людину найгіршим босом, який у них коли-небудь був. Виходить, бути хорошим лідером у цілому практично неможливо.
«У більшості з нас було більше поганих начальників, ніж хороших, — говорить Метт Кейсі. — Міжособистісні комбінації ускладнюють задачу. Ви повинні бути самовідданими і, в той же час, вимогливими. У співробітників різні стилі роботи, і ви повинні враховувати інтереси кожного. З цим важко справлятися».
Організації покладаються на управлінське навчання, щоб змінити менеджерів, роблячи їх більш ефективними, але, на думку Кейсі, це не рішення.
«Я бачив, як хороші менеджери стають краще, а погані — трохи менш поганими, — говорить він. — Але в підсумку поганий менеджер залишається поганим, а хороший, власне, і так вже був хорошим».
Коли Кейсі був керуючим директором компанії Moonfruit, він подивився на свої обов’язки і вирішив, що найпростіший спосіб впоратися з деякими з них — викреслити їх зі свого календаря та перекласти відповідальність на співробітників. Кейсі називає свій підхід «ледачим менеджментом» і говорить, що краще змінити робочий процес, ніж менеджера.
Оцінка продуктивності і бонуси
Одним із обов’язків, від яких позбувся Кейсі, була оцінка результатів роботи і призначення бонусів. Раніше йому потрібно було оцінювати співробітників за п’ятибальною системою і розподіляти премії. Згідно своєму «ледачому» підходу, Кейсі за замовчуванням ставив всім 3 бали. Він сказав команді: «Я запрошу вас на розмову, тільки якщо вважатиму, що ви заслуговуєте меншого, і поясню, чому. Якщо ж ви думаєте, що заслуговуєте більшого, прийдіть до мене і скажіть про це».
«Всі отримували адекватну оцінку, — каже він. — Якщо хтось вважав, що заслужив більшого, то він приходив до мене і озвучував свою думку. Раніше люди, яким ставили трійки, бували незадоволені. Але тепер тягар відповідальності лежав на них. Вони знали, що їм нічого пред’явити, тому й не намагалися».
Змінивши систему оцінки продуктивності і бонусів, Кейсі відчув, що зрозумів щось важливе.
«Якщо люди самі себе оцінюють, вони краще приймають чесні оцінки, — каже він. — І вони розуміють: щоб відстояти свою оцінку, вони повинні пред’явити щось розумне. Це заощадило мені багато часу і нервів».
Підвищення зарплати
Кейсі також заявив співробітникам, що це їх завдання — повідомляти, коли вони хочуть підвищення зарплати. Переклавши відповідальність на працівників, Кейсі усунув невидимий бар’єр, який раніше існував у зв’язку з проханнями про підвищення оплати. Крім того, так він позбувся ризику, що працівники вважатимуть, ніби їх ігнорують.
«Це більше не моє завдання — повідомляти вам, чого ви варті, — пояснив він своїй команді. — Я сказав, що вони ніколи не отримають підвищення, якщо не попросять. Якщо вам здається, що вам мало платять, прийдіть до мене і обґрунтуйте свою точку зору. Це нормально й очікувано. Коли ви це зробите, проблема може бути вирішена».
Відпустка
Ще одне управлінське завдання, що займало час у календарі Кейсі, полягало в утвердженні відпускних днів. Як він сам визнав, він не дуже добре з цим справлявся. Співробітники відправляли запити на відпустку, але іноді він забував переглянути їх.
«Я швидко схвалював їх, адже знав, що змушую їх чекати, і це створювало безлад, — каже Кейсі. — Мені спало на думку, що роблячи запит, вони насправді запитують: "Перевірте, будь ласка, чи можна мені не бути присутнім на робочому місці?" Але вони повинні це знати самі. Їм слід переконатися, що вони не завадять іншим. Менеджер не повинен грати роль вашого особистого помічника, який має з’ясовувати усі ці моменти».
Коли менеджер схвалює відпустку і через це виникає проблема, співробітник залишається ніби ні при чому.
«Керівник дав їм дозвіл, — каже Кейсі. — Це створює незручне становище. Будь-яка проблема, котра з цим пов’язана, говорила про те, що я погано виконую свої обов’язки».
Кейсі знову поклав відповідальність за це на співробітників, і це вирішило проблему.
«Я сказав їм: "Ви впораєтеся", — говорить Кейсі. — Те, що я займаюся підрахунком днів — це дурня. Я найняв вас, щоб виконувати роботу. Переконайтеся, що ваша відпустка не вплине на всіх інших. Поки ви робите свою роботу, мені все одно, скільки днів відпустки ви берете».
Результати
За словами Кейсі, за три роки він позбувся значної частини структури управління, перебудував бізнес і щорічно отримував прибуток. Найбільшим сюрпризом від переходу на «ледачий менеджмент» для нього стало те, як мало виникало складнощів.
«Можна було очікувати, що деякі люди скористаються ситуацією і стануть працювати якомога менше, — говорить Кейсі. — Але ніхто цього не зробив. Коли до вас ставляться як до дорослого, то ви і ведете себе по-дорослому. Коли кордонів було більше, люди боролися з ними. Але коли їх прибрали і боротися стало ні з чим, вони стали просто робити свою роботу ».
Завдяки «ледачому менеджменту» сформувався своєрідний суспільний договір, зазначає Кейсі.
«Всім подобалася свобода. Ніхто не хотів бути людиною, яка поставить все це під загрозу. Це створило високий рівень довіри серед співробітників», — пояснює він.
Сучасний менеджмент вичерпав себе, вважає Кейсі.
«Він був розроблений для більш простого світу — без розвитку кар’єри, інтернету, підвищення продуктивності або залучення співробітників, — каже він. — Вихід полягає в тому, щоб змінити ситуацію і використовувати зовсім інший підхід. Той, який дає співробітникам більше контролю над своєю кар’єрою».
За матеріалами "Why this manager put workers in charge of their own raises, career development, and reviews", Fast Company.
Ілюстрація: businessintegrity.org
|
