Парадокси співпраці конкурентів: як налагодити конструктивну взаємодію

Конкуперація (сoopetition) — бізнес-стратегія, покликана збалансувати суперництво (competition) і співпрацю (cooperation), з тим аби всі сторони отримали переваги. Але оскільки цей процес незмінно несе в собі напруженість, компаніям потрібні лідери, спроможні справлятися з непевністю та суперечливістю стосунків між конкурентами, котрі на певний час стають партнерами. Про це пишуть у INSEAD Knowledge Ендрю Шипілов (Andrew Shipilov), INSEAD; Вернер Хоффман (Werner Hoffmann), Віденський університет економіки та бізнесу; Довев Лаві (Dovev Lavie), Університет Bocconi; та Джеффрі Ройер (Jeffrey Reuer), Університет Колорадо.

Суперництво в бізнесі рідко коли зустрічається в чистому вигляді. Часто зростання галузі залежить від певного рівня «мирного співіснування» її основних гравців. А в умовах потужного натиску диджитал-економіки, коли доводиться бути всім для всіх клієнтів, дедалі більше конкурентів усвідомлюють, що не можуть досягти цього, покладаючись лише на свої сили. Значною мірою успіх у цифровій екосистемі залежить від стратегії, в якій органічно інтегруються конкуренція і співпраця. І хоча потреба в конкуперації не викликає жодних сумнівів, менш очевидним є питання — як управляти колізіями, котрі вона в собі несе. Менеджери мають провести чітку межу між кооперативною і наступальною поведінкою, інакше компанія робитиме одне, коли ситуація потребуватиме іншого. Водночас щоб генерувати максимально високу цінність, управлінці мусять створити простір, де можна було б реалізовувати двоєдину стратегію співпраці і суперництва.

Автори пропонують чотири основні механізми, з допомогою яких компанії можуть пом’якшити притаманну конкуперації напруженість.

Розділення організаційних структур

Компанії можуть створити організаційну структуру, яка передбачала б «буфер» між співпрацею і конкуренцією. На практиці це означає: один підрозділ взаємодіє з певною фірмою, як з конкурентом; інший — як з партнером. Серед прикладів — «двофлангові» стосунки між Apple і Samsung. Хоча обидва гравця «б’ються насмерть» за частку ринку смартфонів, корейський конгломерат поставляє Apple компоненти в таких кількостях, що заробляє $110 на кожному проданому iPhone. Тож фахівці з ланцюга постачань співпрацюють, а юристи та керівники структур, що займаються продажем, конкурують.

Переключення стратегій

Ще одним способом розмежувати конкуренцію і співпрацю й таким чином зменшити напруженість є тимчасове розділення стратегій. Компанії, які використовують цей підхід, обмежують взаємодію між собою або кооперацією, або конкуренцією і при потребі переключаються з одного на інше. Візьмемо авіалінії. Формуючи альянси, вони керуються зовсім не шляхетними намірами. Просто в цих гравців немає вибору, бо в минулому їхнє протистояння було занадто жорстким. Найчастіше, коли вони виходять з альянсів та знов починають конкурувати між собою, колишні суперники стають партнерами, а ті, хто раніше були партнерами, — конкурентами.

Розділення сфер діяльності

Ще один підхід — це розділення співпраці і конкуренції в межах різних сфер (якими, наприклад, можуть бути виробництво, територіальні ринки чи окремі ланки ланцюга постачань). Так, долучаючись до R&D-консорціумов, американські і японські виробники мають змогу розподіляти між собою витрати на перших етапах розробки інноваційних продуктів. Проте, коли роботи зі створення базової технології завершені, учасники консорціумів починають конкурувати в процесі виведення розробки на ринок.

Цей підхід дає ефект, якщо утримується достатня дистанція між сферами. Але часто окремі царини починають зливатися і напруженість проявляється знов. Одне дослідження показало, що фірми, які брали участь у роботі підкомітетів з узгодження стандартів у комп’ютерній галузі, охоче співпрацювали в умовах гострої конкуренції в сфері «розробка — виведення продукту на ринок». Проте їхня схильність до спільної взаємодії суттєво зменшувалась, коли технологічні компанії вкладали значні кошти в комплементарні продукти, що робило спільні стандарти неактуальними.

Контекстуальна інтеграція

Використовуючи цей підхід, менеджери намагаються запобігти колізіям більшою мірою з допомогою синтезу сфер діяльності. В процесі взаємодії з певною фірмою вони одночасно носять «капелюхи» і співпраці, і конкуренції, застосовуючи найбільш відповідні механізми для того, щоб забезпечити цілісність стратегії.

Хоча контекстуальна інтеграція вимагає набагато більше управлінської уваги, ніж перші три моделі, її переваги можуть стати особливо очевидними на етапі становлення галузі. Як зазначається в одній статті, що базується на глибинному дослідженні американської геліоіндустрії, «конкуперація є необхідною в екосистемах галузей, які знаходяться на кривій бурхливого зростання, але тільки її недостатньо». Найкращі компанії використовують складне поєднання співпраці і конкуренції, підтримуючи, за словами авторів згаданої вище статті, «діалектичну напругу на межі хаосу». Мета цього — сконцентрувати спільні ресурси на усуненні конкретних «вузьких місць», які стримують зростання екосистеми.

Висновки для менеджерів та бізнес-шкіл

Більшість менеджерів гостро відчувають протиріччя, притаманні природі конкуперації, і для того аби справлятися з напруженістю, що неминуче виникає при взаємодії різних гравців, використовують цю чи іншу форму розділення її двох складників. А в міру того як бізнес-середовище ставатиме все складнішим, здатність інтегрувати конкуренцію і співпрацю буде основною ознакою високого професіоналізму управлінців. Зі свого боку, бізнес-школи мусять готувати студентів для діяльності у світі, де успіх залежить як від участі в стратегічних альянсах, так і від перемоги в запеклій конкурентній боротьбі, яка, здебільшого, є грою з нульовою сумою.

За матеріалами "Managing the Paradoxes of Coopetition", INSEAD Knowledge.

Ілюстрація: CoinDesk