Майбутнє командного лідерства є мультимодальним

Пандемія прискорила перехід до гібридних моделей роботи, що вимагає фундаментальної зміни навичок, необхідних керівникам команд для досягнення успіху, — пишуть Роберт Хойберг (Robert Hooijberg), професор організаційної поведінки в бізнес-школі IMD, та Майкл Уоткінс (Michael Watkins), професор лідерства та організаційних змін у IMD, співзасновник консультаційної компанії Genesis. Вони вважають, що для досягнення успіху керівники команд мають навчитися адаптувати чотири ролі мультимодального лідерства: диригент, активатор, тренер та чемпіон.

Пандемія лише прискорила зміни, які їй передували, у тому, як окремі люди та команди виконують інтелектуальну роботу. Компанії зрозуміли, що рутинні завдання, пов’язані з транзакціями та координацією, можна виконувати повністю віртуально, у той час як роботу, що вимагає справжньої командної взаємодії (колективне навчання, інновації, створення спільної культури), все одно краще робити віч-на-віч. Ми припускаємо, що після пандемії майбутнє командної роботи буде умисним гібридом віртуальної координації та особистої співпраці.

Ефективне лідерство в цьому новому гібридному світі вимагає різних навичок, що виходять за межі традиційного командного лідерства. Зокрема, організаціям будуть потрібні керівники, які можуть добре працювати у двох різних режимах. Велику частину часу вони будуть працювати в режимі віртуальної координації, який включає постановку цілей, моніторинг прогресу, обмін інформацією та підтримання зв’язків між колегами, що працюють віддалено. А коли працівники періодично збиратимуться разом, керівнику необхідно переключатися в режим особистої взаємодії, сприяючи глибокому навчанню, інноваціям, підвищенню культурного рівня та самовіддачі.

Режими роботи будуть визначатися характером та поєднанням командних завдань. Завдання, що вимагають спільних зусиль, але без особливої інтеграції — звітність, прийняття простих рішень, обмін інформацією, складання документів та виконання фінансового аналізу — здебільшого виконуватимуться віртуально. Наші дослідження та досвід показали, що більшість взаємодій між лідерами та підлеглими, включаючи деякі типи коучингу, можуть бути ефективними і у віртуальному просторі.

Однак важливі завдання, що вимагають знання всіх членів команди, комфортного простору для обговорення складних питань та зміцнення емоційних зв’язків, неможливо вирішувати онлайн із повною віддачею. Наприклад, при особистому спілкуванні набагато ефективніше створювати проривні інновації, формувати культуру та керувати конфліктними ситуаціями.

Ці складні завдання нелегко виконати віртуально, тому що вони включають чотири аспекти впливу, які краще виявляються при особистому контакті:

• Співпраця, яка передбачає не лише взаємодію та координацію, а й рух до взаєморозуміння, спілкування та довіри.
• Інновації, які вимагають мозкового штурму, інтеграції знань та спільного навчання. Для цього потрібно довіряти один одному та проводити час разом у спокійному середовищі.
• Акультурація (розвиток культури), що потребує тривалих періодів особистого спілкування у розвиток взаємодії, зміцнення і загальної ідентичності.
• Залученість, що народжується із загального розуміння мети, відчуття себе частиною спільноти та можливостей для професійного зростання.

Наслідки для майбутнього лідерства є величезними. Мультимодальний робочий простір змінює типи навичок, необхідні для успішного управління командами як віртуально, так і при особистій взаємодії. Зокрема, лідерам доведеться зіграти чотири ролі, щоб навчитися керувати гібридною робочою силою. Їхня важливість залежатиме від ступеня координації та інтеграції команди.

Диригент. Більшою мірою він управляє командою у віртуальному просторі. Диригент забезпечує обмін планами, рішеннями, інформацією та досягненнями для координації та мотивації всіх співробітників. Тобто робить майже те саме, що й диригент оркестру, який стежить, щоб кожен окремий музикант грав добре, а всі разом були у гармонії. У ролі диригента лідери займаються постановкою цілей, простим плануванням, прийняттям рішень, координацією роботи та відстеженням прогресу, підтримуючи зв’язок, довіру та взаємодію з членами команди.

Для досягнення успіху в цій ролі лідерам потрібно знайти правильний баланс між демонстрацією щирого піклування та мікроменеджментом, який підриває моральний дух. Пандемія показала, як забирають сили нескінченні відеодзвінки, і це вимагає від диригентів високої ефективності та залучення до організації віртуального робочого часу.

Активатор. При особистій зустрічі активатор стимулює співпрацю, креативність та інновації, створює спільну культуру та прищеплює відданість справі. Щоб цього досягти, лідери мають зміцнювати довіру та створювати психологічно безпечне середовище. Таким чином вони сприяють поглибленому діалогу та заохочують творчий конфлікт — а не деструктивні особистісні протистояння — під час обміну ідеями. Термін «активатор» наголошує: основна увага приділяється тому, щоб дати оточуючим можливість проявити себе та полегшити процеси співпраці.

Тренер. При роботі з підлеглими віч-на-віч, віртуально або особисто, лідери повинні грати роль тренера — тобто допомагати співробітникам досягати максимальної продуктивності, при цьому зміцнюючи довіру та приділяючи увагу їхньому благополуччю та професійному розвитку. Ефективне виконання цієї ролі вимагає високого рівня емоційного інтелекту та вміння знаходити баланс між проявом емпатії та заохоченням людей долати свої межі. При правильному підході коучинг покращує взаємозв’язки, а також підвищує залученість та продуктивність.

Чемпіон. У той час як ролі диригента, активатора та тренера мають на увазі управління окремими людьми та командами, які підпорядковуються безпосередньо конкретному лідеру, роль чемпіона вимагає, щоб лідери захищали свої команди ззовні. Вони мають забезпечувати безпеку ресурсів команди, використовувати основні джерела інформації, повідомляти про досягнення і вибудовувати довірчі відносини з колегами та іншими ключовими партнерами. Отже, чемпіони повинні вміти вести переговори, впливати без формальних повноважень та вибудовувати союзи.

Центральна тема, що пов’язує всі чотири ролі, — це необхідність налагоджувати та підтримувати зв’язки та довіру. Багато компаній до пандемії не хотіли переходити на віддалену роботу, тому що не вірили в те, що співробітники будуть продуктивними під час роботи з дому. У той же час існували побоювання, чи менеджери зможуть контролювати їх. Однак побудова та підтримка довіри важлива для мультимодального лідерства, особливо коли команда працює віртуально.

Зміцнення довіри у кожній з чотирьох ролей проявляється по-своєму. У ролі диригента лідери заохочують довіру, розповідаючи про досягнення — щоб усі знали, що їхні колеги роблять внесок в успіх команди. У віртуальному світі нам часто здається, що колеги не викладаються повністю, а в кризовій ситуації емоції можуть розпалюватися. Ще один спосіб зміцнити довіру — особисто поговорити з членами команди, щоб дізнатися, як ідуть їхні справи, як просувається робота та яка допомога може знадобитися. Це одна із центральних тем емоційного інтелекту, яка також зміцнює командний дух.

Ці методи побудови довіри добре працюють онлайн, але коли команди зустрічаються особисто, лідерам потрібно переключитися в роль активатора, де довіра відіграє важливу роль у стимулюванні інновацій і креативності. Зрештою, люди мають відчувати себе в безпеці, щоб експериментувати та ділитися несподіваними ідеями, не побоюючись засудження. Отже, роль активатора вимагає створення здорових і надійних зв’язків, коли лідер відіграє швидше стимулюючу, ніж директивну роль. Для цього потрібен баланс між впевненістю та відповідним ступенем смирення та соціальної усвідомленості.

Наприклад, у нас в IMD є керівники, які діляться особистими злетами та падіннями. Вони створюють зв’язки та довіру, демонструючи вразливість. Це зближує людей та відкриває можливості для більш тісної співпраці. Але ми виявили, що особистими проблемами не надто зручно ділитися під час Zoom-конференції. Створення довірчого середовища має вирішальне значення як для тренера, так і для активатора, поруч із емоційним інтелектом, який можна відточити, працюючи над самопізнанням, турботою про себе, соціальною усвідомленістю і управлінням відносинами.

Що вище ви піднімаєтеся в організації, то важливішою стає роль чемпіона. Матричні структури багатьох компаній вимагають від лідерів, щоб ті використовували організаційний вплив, а не авторитет для отримання необхідних команді ресурсів та внесення вкладу у спільні цілі компанії. У ролі чемпіона ми зміцнюємо довіру колег, виявляємо інтерес до їх устремлінь і ставимо організаційні цілі вище за цілі власної команди.

Керівники повинні усвідомлювати, що при виконанні цих чотирьох ролей їм може бути потрібна допомога. Більшість лідерів вже добре володіють роллю диригента, оскільки вона передбачає багато традиційних навичок управління та лідерства, такі як моніторинг, делегування, прийняття рішень і мотивація. Ролі активатора та тренера, навпаки, вимагають інших навичок і підходів. Тут особливо важливі вміння допомогти, емоційний інтелект та смирення.

Щоб досягти успіху в цю нову епоху, керівники команд мають навчитися адаптувати чотири ролі мультимодального лідерства: диригент, активатор, тренер та чемпіон. Це забезпечить основу для ефективного лідерства у пост-пандемічному світі.

За матеріалами "Developing Strategy for New Customer Expectations", MIT Sloan Management Review.