Мислення засновника: 4 способи, як лідерам зрілих компаній зберегти візійність

Ентоні Панноццо (Anthony Pannozzo), голова frog NA, і Лінда Кворлс (Linda Quarles), старша віце-президентка з управління талантами у Success Academy, розповідають про так зване «мислення засновника», яким чином його можна набути, та описують чотири способи зберегти власну візійність.

Успішні засновники часто залишають організаціям, які їх переживуть, сильну і життєво важливу культурну спадщину. Зі зрілістю організацій зріють і їхні культури. Азарт інновацій і голіафських підривів зрештою витісняється менталітетом «нам нічого втрачати», оскільки зростаюча кількість інвесторів і стейкхолдерів призводить до збільшення попиту на стабільність і стабільні прибутки.

Стимули для постійного отримання прибутку є настільки сильними, що створюють власний спосіб мислення, який, за визначенням, по-іншому дивиться на світ, ніж інші. Таке мислення ми називаємо «мисленням оператора».

Вчорашні втрачені можливості стають родючим ґрунтом для сьогоднішніх криз довіри. Ці кризи, в свою чергу, породжують необхідні питання:

• Чи є ці втрачені можливості початком більшого тренду?
• Чи не втратили ми наш магічний вплив?
• І найголовніше: Що ми повинні зробити по-іншому, аби не проґавити наступну можливість?

І ці тривоги є досить поширеними...

Що таке мислення засновника?

У компанії frog ми працюємо із засновниками з моменту її заснування понад п’ятдесят років тому. Найвідоміші з них — засновник Sony Акіо Моріта та засновник Apple Стів Джобс, а також десятки інших візіонерів. І протягом багатьох років ми спостерігали в успішних лідерах чотири ключові риси, які визначають мислення засновника. Вони являють собою складний набір навичок і здібностей, які в сукупності допомагають їм досягти успіху там, де багато хто зазнав поразки.

• Візія: Здатність бачити можливості там, де їх не бачать інші, і уявляти майбутнє, в якому можливості стають реальністю у вигляді нового продукту або послуги.

• Сторітелінг: Здатність чітко формулювати і доносити візію та формувати переконання серед людей, щоб вони інвестували себе (або через капітал, або як працівники) у ці зусилля.

• Стійкість: Здатність невпинно йти до реалізації своєї візії, незважаючи на перешкоди та невдачі.

• Розсудливість: Здатність знати свої сильні та слабкі сторони, вміння слухати та використовувати об’єктивний зворотний зв’язок.

Як набути мислення засновника?

Ми бачили, як організації вирішували проблему втрати мислення засновника і необхідності збалансувати його з мисленням оператора, створюючи спеціальну команду, таку як Центр досконалості (Center of Excellence, CoE). CoE працює квазінезалежно від основного бізнесу і репрезентує мислення засновника в організації. Деякі організації досягли успіху за допомогою такого підходу, але багатьом виявилося надзвичайно складно зазирнути в майбутнє та інкубувати наступну велику річ за межами основної діяльності у такий спосіб.

На це є багато причин. Однак одна з незмінних тем, яку ми спостерігали в цих сценаріях, полягає в тому, що основним механізмом змін стають переговори між основним бізнесом і командами, CoE та ініціативами, які дивляться за межі горизонту. Переговори — це діяльність, яка ставить під загрозу потреби обох сторін, вимагає часу, якого більшість компаній просто не мають, і порушує командну гармонію та корпоративну єдність.

Чотири способи зберегти візійність

Звісно, існують як хороші, так і погані суперечності. Ми вважаємо найкращим способом збалансувати ці протиріччя є розширення прав і можливостей усіх лідерів із мисленням як оператора, так і засновника. Такий тип організаційної трансформації не є простим. І це не відбувається за одну ніч. Але існують певні звички та практики, які легко засвоїти та одразу ж застосувати. Ми окреслили чотири такі практики, які, на нашу думку, є гарним початком.

1. Кажіть «Так, і...»

Якщо ви вивчали інновації або імпровізацію, ви напевно чули про силу мислення «так, і...». На жаль, сьогодні операційна досконалість часто виглядає як пошук способів сказати «ні, але...» ідеям, які є неперевіреними або незнайомими. Використання «так, і...» при обговоренні нової ідеї не тільки підвищує позитивну енергію в командному середовищі, але й заохочує інших розвивати ідею, додаючи різноманітності думок і спільної власності.

2. Запитайте: «Що я не знаю про свого клієнта?»

Ми всі схильні вважати, що знаємо свого клієнта. Але наші знання про клієнтів за своєю суттю є упередженими, оскільки ми намагаємося зрозуміти їх через призму наших бізнес-мотивів. Тому наступного разу, коли ви будете обговорювати, хто ваш клієнт або чого він хоче, запитайте себе: чи я впевнений у цьому настільки, наскільки це можливо, чи мені варто отримати зворотний зв’язок від реального клієнта? Вашим клієнтом може бути колега з вашого відділу, адміністратор або член команди, який користується електронною таблицею. Звертайтеся до нього якомога раніше і частіше — і використовуйте його думку для формування своєї точки зору.

3. Намагайтеся вчитися

Іноді достатньо поспілкуватися з кількома клієнтами, щоб отримати якісний інсайт. Але частіше, коли у вас виникає нова ідея, потрібно створити її прототип, щоб люди краще зрозуміли, що це таке, і змогли надати вам змістовний зворотний зв’язок. Експерименти можуть бути невеликими за масштабом і, якщо можливо, призначені для вивчення чогось одного за раз. Скільки це має коштувати? Проведіть експеримент. Скільки це має важити? Проведіть експеримент. Це має бути круглим чи квадратним? Синім чи червоним? Вузьким чи широким? Ну, ви зрозуміли: продовжуйте тестувати, поки не побачите результати.

4. Повторення і рефлексія

Пам’ятаєте, як у фільмі «Малюк-каратист» Деніел відпрацьовує вправи «нанести віск, зняти віск»? Містер Міягі змушував його повторювати легкі рухи, як при натиранні автомобіля воском, щоб його м’язова пам’ять спрацювала, коли прийде час для справжньої боротьби з Кобра Каєм. Той самий принцип застосовується і тут. Практикуйте мислення засновника, створюючи електронну таблицю, розставляючи речі на кухонних полицях, виготовляючи слайди, на нарадах в офісі.

Якщо ви «збережете» ці моделі поведінки лише для роботи з продуктом і ринком, ви не сформуєте належної м’язової пам’яті (і так, на жаль, саме тоді люди отримують травми). Метою тут є баланс, тобто знання того, що працює, а що ні. І єдиний спосіб дізнатися це — проаналізувати свої результати. Ви можете виявити, що існують ситуації або обставини, коли мислення оператора є найкращим способом поглянути на проблему. І ви, швидше за все, виявите, що деякі речі зробити набагато простіше, ніж інші. Але в цьому і полягає суть. Без рефлексії ви не зможете досягти балансу.

Ілюстрація: shutterstock.com