Стратегии реагирования на дисфункциональную рабочую среду

Источник: Talent Management

Иногда новые руководители оказываются в сложной рабочей среде, создаваемой дисфункциональными топ-менеджерами: контролирующим или нарциссическим СЕО; СЕО или менеджером, избегающим решений; группой коллег, которая сопротивляется изменениям. Аджит Камбил (Ajit Kambil), директор по глобальным исследованиям CFO-программы Deloitte LLP, предлагает четыре стратегии решения таких проблем.

Не так уж редко менеджеры сталкиваются с неприятными отношениями на работе. Окружающая среда и проблемы взаимоотношений часто подрывают их энергию и заставляют сомневаться в том, что они сделали правильный выбор, присоединившись к определенному борду, команде.

Сложности часто возникают из-за того, какой стиль управления выбирает СЕО компании, как ведут себя коллеги или комбинации того и другого. После того, как эти новые руководители с нетерпением ждут новой роли и приступают к новым обязанностям, они оказываются в ситуации, которая заставляет их пожалеть о недавнем решении и менять курс действий. В этой статье описаны некоторые потенциально сложные и дисфункциональные ситуации и четыре ответа на них, которые могут быть рассмотрены каждым менеджером.

Некоторые сложные ситуации взаимоотношений

Большое количество различных факторов может быть причиной сложных рабочих ситуаций. Часто эта причина — сами руководители и то, как они создают или способствуют организационной дисфункции. В других случаях это поведение коллег-менеджеров. Хотя в компаниях существует множество путей и типов сложных ситуаций, приведенные ниже ситуации относятся к числу наиболее распространенных проблем. Хотя эти ситуации трудно предугадать заранее, для их избежания может быть полезна тщательная проверка перед принятием позиции.

Контролирующий СЕО с нереалистичными ожиданиями

СЕО с нереалистичными ожиданиями производительности — серьезная проблема. Это особенно сложно, когда он централизует право принятия решений, не слушая и не предоставляя своим менеджерам адекватных условий для обеспечения результативности. Такая ситуация часто приводит к высокой текучести руководителей в борде, которые не соответствуют ожиданиям и уходят. Давление удваивается, если стиль управления СЕО пассивно-агрессивный. Руководители получают очень мало обратной связи, затем СЕО внезапно взрывается или увольняет.

СЕО, избегающий конфликтов

Уклонение от конфликта также может создавать дисфункциональную обстановку в организации. Уклоняющиеся от конфликтов могут вызывать своим руководством изоляцию и разделение людей на лагеря, не требуя командного поведения и коллективной работы. Это может привести к тому, что команда лидеров разделится на конкурирующие группы, которые не делятся информацией и ресурсами и создают очень "политическую" среду, истощающую энергию. От исключения или избегания нового руководителя на ключевых встречах до открытого провоцирования его коллегами-менеджерами: обычно избегающий конфликтов или нарциссический СЕО является ключевым фактором, способствующим такому поведению.

СЕО-нарцисс

Подобно избегающему конфликтов, СЕО-нарцисс также может способствовать дисфункции. Как правило, они окружают себя группой подхалимов, которые не хотят бросать им вызов и укрепляют посредственность, а не меритократию.

Лидеры, оказывающие протекцию своим людям или инициативам

Еще одна неприятная задача для новых руководителей — провести желаемые кадровые перестановки, заблокированные СЕО или другими лидерами, которые, возможно, ранее выполняли эту роль. Представим себе, что вновь пришедший финансовый директор обнаруживает, что один из его работников не способен справиться с потребностями растущей компании. Однако замена заблокирована, потому что он является фаворитом СЕО или операционного директора (который ранее был финансовым директором). Лидеры за пределами вашей зоны влияния, которые мешают вам построить команду, подрывают ваш успех.

Все вышеперечисленные ситуации могут привести к тому, что высокопрофессиональные руководители пересмотрят своё отношение и приверженность своей организации. Остальная часть этой статьи предоставляет ответы на подобные сложные ситуации.

Четыре стратегии реагирования на дисфункциональную среду

В 1970 году экономист и социолог Альберт Хиршман (Albert Hirschman) замечательно сформулировал три варианта, которые есть у клиента или даже работника, если они сталкиваются с ухудшающейся и неблагополучной средой. Они могут уйти, озвучить свою позицию, чтобы добиться изменений, или остаться лояльными в этой обстановке. К этим трем я добавляю четвёртый вариант — создание опций, достаточно ценных для того, чтобы помочь борду пересмотреть свои сложные ситуации и построить решения, которые помогут им освободиться и двигаться вперед.

Уход

Это один из самых экстремальных шагов, которые может предпринять руководитель, когда рабочая среда и отношения являются дисфункциональными. Поскольку я в основном работаю с финансовыми директорами, я сделал вывод, что основные причины, по котором они решают уйти на ранних сроках, это:

• Нереалистичные ожидания или поведение, которое неэтично или нарушает этические границы. Это включает дискомфорт из-за финансовых обещаний, выдвигаемых СЕО и другими лидерами, поскольку они недостижимы или для их достижения может потребоваться неэтичная практика. В этом случае уход, вероятно, является самой эффективной долгосрочной стратегией сохранения профессиональной репутации, особенно если руководство закрыто для изменения своего поведения.

• Отказ от предыдущих обещаний. Например, финансовый директор может быть нанят с обещанием участвовать в выборе стратегии, но вместо этого СЕО его не приглашает или даже запрещает участвовать в этих беседах.

• Игнорирование или сопротивление коллег. Новый руководитель исключается из ключевых форумов коллегами и их командами, а его решения подрываются или постоянно подвергаются сопротивлению со стороны коллег.

Все вышеупомянутые дисфункции могут разочаровать и истощить энергию руководителей, мотивируя их уйти, несмотря на затраты как для уходящего, так и для компании. Затраты для уходящего руководителя включают время, расходы, энергию и потенциальную потерю репутации от преждевременного ухода; для компании это в первую очередь альтернативные издержки на замену уходящего с точки зрения времени, затрат и усилий. Но уход может часто быть беспроигрышным вариантом для всех заинтересованных сторон.

Озвучивание

Озвучивание того, что неправильно в отношениях, и работа по улучшению дисфункциональной среды — это еще один вариант. Для некоторых руководителей озвучить то, что они действительно хотят, или выразить организационные проблемы таким образом, который будет улучшать отношения, может быть проблемно. Это особенно важно, если СЕО избегает конфликта и допускает дисфункциональное "политическое" поведение во всей руководящей команде. Озвучивание сложных мест может вывести скрытую проблему в открытый и стремительный конфликт в группе лидеров. Проще говоря, это сложная и потенциально рискованная стратегия, которая создает открытый конфликт до определения путей его разрешения.

Первой задачей руководителя в таком случае является определение вероятности того, что озвучивание проблем приведет к положительным результатам для него и других заинтересованных сторон. Если это разумно осуществимо, тогда есть смысл применять стратегию озвучивания как инструмент влияния для изменений. Вторая проблема с данной стратегией заключается в определении таких бесед, которые приведут к изменениям: кем и в какой последовательности должно осуществляться озвучивание, и как будут организованы беседы, чтобы добиться изменений.

Как говорят Дуглас Стоун (Douglas Stone), Брюс Паттон (Bruce Patton) и Шейла Хин (Sheila Heen) в их замечательной книге "Трудные разговоры" (Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most), есть три основные проблемы жестких разговоров. Во-первых, разговор о ситуации сам по себе может быть трудным, и могут быть разногласия по поводу того, что произошло. Существует риск того, что другая сторона имеет отличный и так же хорошо аргументированный взгляд на то, что произошло, имеет другие намерения, чем вы приписывали им в связи с ситуацией, или чувствует вину, которая вынуждает защищаться, вместо того, чтобы сотрудничать и совместно проводить изменения. Во-вторых, подобный разговор вызывает сильные чувства, которые делают его эмоционально заряженным и трудным для продолжения. В-третьих, разговор о ситуации может задевать личности, их компетентность и самооценку. Чтобы смягчить эти проблемы, Стоун и другие рекомендуют "исследовательские беседы", где обсуждение структурировано и направлено на то, чтобы совместно исследовать проблему, не возлагая ни на кого вину, обнаружить и признать чувства до её разрешения, и работать с возникающими проблемами идентичности так, чтобы участники не попадали в ситуацию, где им приходится защищать самооценку, а не совместно создавать лучшую ситуацию для обеих сторон.

Проще говоря, стратегия озвучивания требует тщательного рассмотрения и подготовки, чтобы быть выполненной хорошо. Одна рекомендация, которую я иногда даю, — изучите все обстоятельства, имеющие отношение к трудному разговору с руководителем или коллегой по работе, чтобы попрактиковаться, чтобы быть в курсе того, как именно вас могут услышать, и чтобы спланировать самый конструктивный разговор, на который вы только способны. С рациональными, жесткими руководителями стратегия озвучивания может быть трудной для исполнения.

Лояльность

Эта стратегия не имеет такого многообещающего будущего, как уход или озвучивание. В её основе лежит выбор не реагировать на ситуацию и ждать. Представьте, что после долгого пребывания в предыдущей должности вы получили должность финансового директора в компании, которая вам нравится. Вскоре после этого назначается временный CEO, поскольку правление ведёт поиск. Вы находите временного CEO невыносимым, он принимаете решения, с которыми вы не согласны. Тем не менее поскольку вы знаете, что идёт поиск нового руководителя, вы можете дождаться его назначения, прежде чем принимать решение о вашем следующем действии либо уходе. Лояльность или стратегия ожидания могут помочь вам собрать информацию и прояснить ситуацию в течение определенного периода времени. Однако, если нет изменений, обусловленных каким-либо внешним фактором, лояльность сама по себе вряд ли улучшит ситуацию.

Опциональность

Это еще одна конструктивная стратегия, которую руководитель может предпринять в сложной ситуации. Она переориентирует руководителя со сложностей в организации на то, что конструктивно, выполнимо и выполнение чего будет его личной заслугой в организации. Скажем, из-за "политических" игр некоторых коллег или СЕО, участие в ряде вещей, которые вы компетентны или способны делать, заблокировано. Стратегия опциональности заключается в том, чтобы переориентировать ваше внимание на то, где вы можете явно повысить свою ценность для организации, сделать это и развивать отношения с коллегами, которые вас поддерживают. Эта стратегия сводит к минимуму взаимодействие с негативными аспектами рабочей среды, позволяет приносить пользу организации и потенциально создает ряд побед, видимых партнерам, коллегам и внешним заинтересованным сторонам. Сосредоточение на создании опциональности позволяет сохранять положительную ориентацию, строить будущие варианты выхода на новые возможности, создавать коалиции для повышения вероятности реализации стратегии озвучивания и обеспечивает конструктивную стратегию в отличие от пассивной стратегии лояльности.

Поскольку и уход, и озвучивание могут быть дорогостоящими стратегиями, создание опциональности в течение фиксированного периода времени может предоставить руководителю как положительные возможности изменить ситуацию, так и лучше подготовиться к уходу или стратегии озвучивания.

Выводы: время от времени в своей карьере руководители сталкиваются со сложной рабочей обстановкой. Уход, озвучивание, лояльность и создание опций — полезные способы формирования ответов на подобные условия работы. Тщательное выяснение стилей управления CEO и других лидеров перед принятием на себя новой роли, может помочь руководителям потенциально избежать неблагополучных условий.

По материалам "Navigating difficult work environments", Deloitte University Press.