Одна компанія — дві ідентичності

Що може стати на заваді успіху диверсифікованої компанії? І якою повинна бути сутність її стратегії? Ось думка з цього приводу Кена Фаваро (Ken Favaro), бізнес-публіциста та керівника консалтингової фірми act2.

Кен Фаваро (Ken Favaro)

Великі компанії, що одночасно діють як одне ціле та як набір різних бізнесів відрізняються неабиякою гнучкістю та вражаючою стійкістю своїх конкурентних позицій. Функціонування в режимі однієї цілісності дає такі переваги, як економія на масштабі, можливість поширення передових підходів та технологій, формування потужного бренду тощо. При цьому окремі бізнеси, з яких складається організація, достатньо самостійні для того, аби шукати власний шлях до успіху відповідно до особливостей певного ринку та результатів, які від них очікуються. Таким чином стає очевиднішою взаємозалежність між вчиненими діями та їхніми наслідками. А це підвищує мотивацію гравців та змушує їх діяти відповідальніше.

Наприклад, стратегія Disney полягає у створенні та комерціалізації «корпоративних франшиз» (як-от «Месники» та «Крижане серце»), що дозволяє кожному напряму у загальному портфелі бізнесів (тематичних парків, кіновиробництва, медіа, театральних вистав тощо) збільшувати обсяги своїх надходжень, водночас зміцнюючи франшизу. А оцінюючи кожний бізнес гендиректор Боб Айгер (Bob Iger) враховує два виміри його продуктивності.

Навіть сильно диверсифіковані компанії мають стратегії, які дозволяють їм паралельно діяти у двох режимах. Наприклад, фінансовий конгломерат Berkshire Hathaway відомий тим, що надає своїм бізнесам практично повну свободу дій. Водночас його генеральний директор Уоррен Баффет (Warren Buffett) славиться своїм вмінням управляти підприємством як самодостатньою цілісністю, що ніколи не залучає капіталу ззовні та не вкладає його ніде поза своїми межами. Тобто бізнеси одночасно функціонують і як незалежні гравці, і як елементи набагато масштабнішої економічної машини.

Проте, не маючи стратегії як у Disney та Berkshire, будь-яка диверсифікована компанія раніше чи пізніше стикнеться з трьома проблемами.

• Надмірна складність операційної діяльності. Топ-менеджер телекомунікаційної компанії, про якого йшлося вище, не просто сказав, що його організація являє собою сукупність окремих напрямів, але ще й додав, що вона управляється як одне ціле. А таке «роздвоєння особистості» спричиняє неабиякі проблеми. Бо різні структури компанії обслуговують одних і тих самих клієнтів та використовують спільні активи та технології, при цьому діючи як незалежні один від одного бізнеси. Тому вони й перетворюються на «удільні князівства», що вічно ворогують, а якщо й пускають когось на свою «територію», то хиба що тільки CEO.

  Чи можуть у таких умовах ефективно діяти окремі функції, наприклад, маркетинг чи HR? Чи може компанія скоординувати діяльність так, щоб отримати економію на масштабі? Відповіддю є «ні». Цілком зрозуміло, що підрозділи намагатимуться виконувати виключно свої завдання. А чому дивуватись? Адже ніщо не спонукає їх думати про те, як їхні дії відіб’ються на продуктивності інших напрямів чи функцій. У компанії немає стратегії, яка уможливлювала б зміцнення одного цілого у спосіб, що дозволяв би його складникам отримувати матеріальні переваги.

• Ширше поле для стратегічних помилок. Великі компанії постійно купують та продають бізнеси. Що для них важливіше — зміцнити себе як цілісність або додати «родзинку» до свого портфелю бізнесу? І знов, відповіддю є — і одне, і друге. Але потрібна стратегія, що давала б змогу досягати цих двох цілей. Microsoft сильно переплатила, придбавши Skype 2011-го та мобільний бізнес Nokia 2014-го. Причина в тому, що хоча обидві фірми повинні були зміцнити основний бізнес Microsoft, жодна з них не могла стати самодостатнім напрямом в її портфелі. І, навпаки, купивши AOL, Time Warner отримала прибутковий додаток до свого портфелю, але в цілому транзакція виявилася невдалою. Бо в Warner не було стратегії, що давала б AOL конкретні вигоди. «Стратегією» компанії було всього лише купити зовні привабливий бізнес.

• Більша організаційна крихкість. Без стратегії розвитку двох аспектів своєї ідентичності великі компанії втрачають стійкість. Так, GE перевтілюється в суто виробничу компанію, продавши свій фінансовий напрям, який генерував більш ніж половину її надходжень. HP розділилась на дві компанії: одна займатиметься виробництвом ПК та принтерів; інша — enterprise-рішеннями та сервісами. Alcoa також розділилася на дві фірми: одна видобуватиме боксити та вироблятиме алюміній; друга — зосередиться на інноваційних продуктах з високими експлуатаційними характеристиками.

Всі три приклади показують, що відбувається, коли немає стратегії підтримування цілісності різних напрямів. Коли настають непрості часи, організації неминуче розпадаються на менші підприємства.

За матеріалами "One Company, Two Identities, One Strategy", strategy+business.