Як ефективно поширювати знання в організації

Для багатьох компаній знання стали органічним елементом бізнесу. Що потрібно зробити для того, аби не лише передати нагромаджені знання майбутнім поколінням працівників, але й системно розвивати свою базу знань?

Дороті Леонард (Dorothy Leonard), професор Гарвардської школи бізнесу, та Джеймс Мартін (James Martin), віце-президент і ІТ-директор архітектурної фірми Shepley Bulfinch, пропонують використати підхід, який називають «каскадування знань». Його сутність полягає у створенні мережі внутрішніх експертів — співробітників, які пройшли навчання у відповідних фахівців.

Проаналізувавши процес поширення знань у компаніях різних масштабів та галузей, автори виділили чотири базові моделі створення «каскаду знань».

Передайте наступному. В рамках цієї моделі внутрішній експерт безпосередньо передає іншим те, чого навчився сам. Наприклад, в одній компанії, що займається виробництвом електроніки, такий експерт створив для операторів та контролерів якості програму, присвячену методам діагностування і розв’язання виробничих проблем. А в авіаційному підрозділі General Electric, співробітник, котрий виконує роль внутрішнього експерта, веде курс із інфрачервоної технології. За словами головного консультанта з інженерних питань Роба Вайсгербера (Rob Weisgerber), рівень цієї програми відповідає найвищим галузевим стандартам.

Поставте перед викликом. У цьому випадку внутрішній експерт представляє сценарій, кейс або сукупність проблем та проводить колег крізь процес пошуку розв’язань. Лише після того як учасники сесії обговорять можливі варіанти рішень (що потребує глибокого занурення в контекст проблеми та аналізування імовірних наслідків різних кроків), експерт надає свої версії відповідей.

Серед матеріалів, які використовуються в компанії Shepley Bulfinch, є відео, на якому старший планувальник архітектурного простору лікувальних установ, представляє зображення приміщень, де планується проведення реновації (операційна, перев’язочна тощо) та запитує, що бачать учасники сесії, дивлячись на слайди. Після короткої дискусії, експерт висловлює свою думку щодо побаченого на фотографіях.

Організуйте «тренувальний табір». Ця модель передбачає проведення зустрічі, на якій внутрішні експерти проводять уроки для своїх колег. Потім відбувається обговорення, в ході якого представлені теми розвиваються та поглиблюються. У Shepley Bulfinch було проведено сесію, учасники якої (біля тридцяти осіб) розподілися на малі команди. Вони переглянули фото призначених для оновлення приміщень та, змагаючись між собою, склали переліки проблем, які побачили. Далі групи обмінялися цією інформацією.

Кодифікуйте нові знання. Мета цієї моделі — створити продукт, який містить нові знання у форматі, що уможливлює їх легке поширення. Тобто йдеться про втілення поки що незадокументованого ноу-хау в просту для сприйняття формі. Серед іншого — це може бути перелік рекомендацій чи правил, перевірочний список або вікі-сайт. В інженерній компанії Dewberr внутрішній експерт створив вікі-сайт, де проказав процес передачі знань щодо проектування та заміни труб великого діаметру в проектах підводної інфраструктури. А директор з комунікацій Моллі Джонсон (Molly Johnson) зробила подкасти, що містять інтерв’ю з внутрішніми експертами. Одна із серій подкастів присвячена техніці проведення успішних переговорів з клієнтами та підрядниками.

Цінність «каскаду знань» виражається не тільки в контенті — не менш важливим є процес, яким оволодівають співробітники. Зокрема, вони можуть побачити користь використання фотографій як засобу, що дозволяє поставити під сумнів звичний погляд на речі, а потім застосувати цей метод, навчаючи своїх колег. Оскільки внутрішні експерти самі проходили навчання, вони можуть, спираючись на свій досвід, представити інформацію у формі, найбільш доступній для сприйняття їхніми менш досвідченими колегами.

У процесі поширювання інформація може змінюватися. Щоб запобігти небажаним викривленням змісту, експерти мають переглянути контент перед тим як незадокументоване ноу-хау втілиться в матеріал для взаємного навчання, у вікі, переліки рекомендацій тощо або стане темою для сесій чи «тренувальних таборів». Структурований та прозорий контент більш заслуговує на довіру, ніж інформація, що поширюється каналами неформального спілкування. Якщо «каскадування знань» є елементом формалізованих програм передачі знань, діяльність внутрішніх експертів може стати предметом оцінювання досягнутого прогресу. І, зрозуміло, дуже важливо відзначати успіхи експертів у навчанні своїх колег.

За матеріалами "How Your Organization’s Experts Can Share Their Knowledge", HBR.

Ілюстрація: innovategov.org