Лідерство та природа впевненості

Стівен Арчер (Stephen Archer), директор британської консалтингової компанії Spring Partnerships, розповідає про природу "бізнес-впевненості", а також її зовнішні та внутрішні прояви.

Стівен Арчер (Stephen Archer)

Зазвичай, говорячи про "бізнес-впевненість" ми маємо на увазі зовнішню впевненість, коли лідер аналізує стан своєї організації, а також її оточення, і приймає рішення відповідно до того, що він побачив.

Такий тип впевненості впливає на рішення щодо розширення, інвестицій, розвитку продуктів, маркетингу тощо. Але при цьому лідер діє обережно. Він прислухається до свого "внутрішнього чуття". І це також абсолютно нормально. Адже давно відомо, що економічний розвиток має циклічну природу і після злетів завжди бувають падіння. Лідерам просто доводиться вчитися прогнозувати майбутнє і діяти відповідно до цих прогнозів.

Але остання економічна криза була зовсім іншою. Хоч вона й не стала найбільш драматичним явищем в історії: нафтова криза 1970-их років була куди потужнішою, а Велика депресія 1930-их років — навіть гіршою — та все ж її непередбачуваність та зародження нового типу сумнівів не на жарт стурбувала бізнес-спільноту. Складалося враження, що ні політики, ні підприємці не мають відповіді на кризу, яка спалахнула у 2007-му.

Серія провалів у 2008-му році призвела до рецесії 2009-го і, як наслідок, цілком передбачуваного зниження зовнішньої впевненості. У 2010-му з'явилися перші ознаки відновлення і багато людей вже готові були завдячувати цим зовнішній впевненості, але наприкінці 2010-го року стало очевидно, що криза зовсім не закінчилася.

І що відрізняло кризу 2011 року — то це той факт, що тепер руйнувалася не лише зовнішня впевненість, але й внутрішня впевненість частини лідерів бізнесу і їхніх команд.

Сама система функціонування бізнес-лідерів перетерпіла зміни. Вона зіткнулася з потужною економічною невпевненістю, політичними провалами, регуляторними змінами та викликами, розвитком конкурентних ринків. Вся ця непевність, складність та неоднозначність зробила неможливою адекватну реакцію на події.

Перед обличчям кризи, природа якої виявилася недослідженою, багато бізнес-лідерів по-дитячому перелякалися. Вони просто не знали, що робити, коли їхній внутрішній впевненості було завдано такого удару. Багато хто спробував "забарикадуватися" і просто перечекати несприятливі часи, так, неначе цю рецесію можна було пережити без змін.

Цей страх вилився у два надзвичайно неприємні наслідки. По-перше, компанії США, Великобританії та інших розвинутих країн володіли більшою кількістю капіталу, ніж будь-коли раніше в історії. У США ця сума складала $20 трильйонів, що на 50% більше навіть за національний борг Сполучених Штатів — $14,3 трильйонів. Не дивно, що Обама агітував компанії витрачати, інвестувати та наймати людей.

Великі корпорації думали, що фінансовий капітал — найбезпечніше "страхування" від будь-яких економічних потрясінь. І саме це їхнє переконання принесло надпотужну шкоду світовій економіці.

Другий наслідок страху лідерів — це безпрецедентне зростання кількості злиттів та поглинань. По суті, єдиною річчю, на яку компанії все ще готові були витрачати свої заощадження — стала купівля інших компаній. Чому? Знову ж таки, через переконання, що збільшуючи свій розмір, вони захищають свій бізнес.

Проблема ж полягала в тому, що самі по собі злиття не створюють цінності для економіки. Навіть навпаки — вони призводять до виснаження, оскільки об'єднані ресурси консолідуються.

Чому акціонери так і не спромоглися "розплющити очі" на цю страшну хворобу, залишається таємницею. Однією з можливих причин є те, що вони просто не зрозуміли її; іншою — що лідери втратили свою віру в бізнес.

За матеріалами "Leadership and the nature of confidence", management-issues.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.