«Owner attitude» для быстрых изменений, или Управление в стиле Agile

Автор: Мария Дрепа, консультант по организационному развитию
Источник: PUZZLE-Training

«Каждый вечер 95% всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло жгучее желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество».
— Джеймс Гуднайт (James Goodnight), один из богатейших людей мира, основатель и генеральный директор компании SAS

«Что с ней делать? Вот ты мне скажи, что с ней делать? Она же совершенно неуправляема! Да, она хороший профессионал, замечательно разбирается в материале, но абсолютно не подчиняется моим распоряжениям — по всем вопросам у нее есть своя точка зрения и если что-то не совпадает с ее видением, то постоянно появляются сообщения из разряда: «Это не моя компания. У меня больше нет стимулов в нее вкладываться. Лучше мне уйти…» — жалуется руководитель небольшой компании, лидирующей в своей отрасли. — «Вот как с ней быть? Я уже все перепробовал — и правила вводил, и просил, и требовал — ничего не помогает. Она как-будто не слышит или специально назло делает! С ней работа, как сплошная рулетка — никогда не знаешь, когда будет новый эмоциональный всплеск».

На первый взгляд может показаться, что ответ однозначен — уволить и все! При этом встает вопрос, что будет с компанией, если таким образом увольнять большинство профессионалов, ведь у каждого из них есть личностные особенности. Давайте попробуем разобраться и взглянуть на ситуацию несколько под другим углом.

Как говорил Стив Джобс: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам…» И в самом деле, современная действительность ставит перед руководителем совсем другие вызовы, нежели 10 лет назад. Раньше руководитель воспринимался как однозначный лидер, как один из немногих, кто знает правильный путь, кто сможет обеспечить компании светлое будущее. Его основная задача состояла в четком распределении задач и обеспечение их выполнения. Сегодня, в связи со стремительно меняющимися условиями окружающей среды, изменениями в экономике, политике и практически во всех сферах бизнеса, образ лидера существенно меняется. Основной задачей становится вовлечь команду в процесс непрерывных улучшений и сформировать у них отношение к компании, как к собственной.

В зарубежной психологии все большую распространенность получает термин «owner attitude», или отношение сотрудников к компании, как к собственной, т.е. когда сотрудник задается вопросом: «Что сегодня я могу сделать для компании, чтобы обеспечить максимальные результаты?». Действительно, именно вовлеченность сотрудников, их нацеленность на результат и ответственность за свои действия, становится конкурентным преимуществом компаний в эпоху VUCA¹, наполненную стремительными изменениями и нестабильностью.

Как же можно сформировать такое отношение у сотрудников?

Как сказал в своем недавнем выступлении Герман Греф: «Эволюционируй или вымрешь!» И действительно, именно от того, как руководитель сможет адаптировать себя к новой лидерской роли, а бизнес-процессы компании — к новому стилю управления, напрямую зависит успешность компании на современном рынке.

Если раньше основная работа организовывалась за счет формирования команд под конкретную задачу с развитием навыков подчинения руководителю, то сейчас все большую популярность приобретают гибкие методы управления, где именно командам передается право самостоятельно принимать решения и определять пути реализации целей. Именно данное право обеспечивает ответственность каждого участника при принятии решений и вовлеченность в реализацию. При этом формируются постоянные команды, организованные не под конкретную задачу, а вокруг конкретного продукта с его постоянной доработкой и улучшениями по принципу Кайдзен.

Подобный подход гибкого управления получил название Agile. Изначально данный метод управления возник в ИТ, как способ быстрой разработки программного решения. На сегодняшний день Agile все глубже проникает во все сферы и сегменты бизнеса, поскольку в значительной степени укоряет процессы принятия решений и внедрения изменений.

Еще одной важной особенностью данного стиля управления является изменение роли и парадигмы руководителя: руководитель как бы отходит на второй план, а на первое место выходит команда. Именно команда играет ключевую роль в процессе управления, т.к. все решения и действия принимаются путем совместного обсуждения за счет внутреннего консультирования. В команде уже нет авторитарного стиля управления и руководителя, четко знающего, как нужно сделать в той, или иной ситуации, и требующего соблюдения его правил.

Ключевыми навыками руководителя при данном подходе становятся делегирование, коучинговый формат управления с помощью вопросов и мотивации команды на принятие быстрого решения.

Часто, при внедрении гибких методов управления в бизнес компаний-клиентов, приходится сталкиваться с ситуацией, когда вместо того чтобы стремительными шагами двигаться вперед, компания топчется на месте из-за авторитарной позиции руководителя, четко определяющего, что можно делать, а что нет. Это, в свою очередь, приводит к снижению вовлеченности сотрудников и их желания вкладываться в выполнение задач.

По сути, внедрение принципов Agile смещает парадигму управления с процессов и задач на людей, их ценности, мотивы и эмоции. Об этом говорит один из базовых принципов данного подхода: «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов». Именно совпадение по ценностям и базовым убеждениям является ключевым элементом при формировании команды и, по сути, становится ее ядром, обеспечивая фундамент для формирования «owner attitude» у сотрудников.

Если вернуться к нашему примеру с сотрудницей, которой, по мнению руководителя, невозможно управлять, то возможным решением в данной ситуации стала бы готовность руководителя делегировать определенный фронт работы, понимая единство ценностей и основных принципов, и совместное обсуждение предложений вместе с командой. Это, с одной стороны, повысило бы ответственность за предпринимаемые действия, а с другой — обеспечило бы вовлеченность в реализацию собственных идей.

Во время внутрикорпоративных проектов, не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда, вроде бы высокопрофессиональные сотрудники, оказываются, связаны по рукам и ногам многочисленными правилами, нормами и требованиями, диктуемыми руководителем или системой. В конечном итоге, это приводит к падению креативности и отсутствию необходимости генерации и высказывания идей («руководитель и так не одобрит, зачем высказываться»), что, в свою очередь, снижает готовность компании к изменениям и делает ее менее конкурентноспособной на рынке.

Именно о готовности к быстрым изменениям говорит другой принцип Agile: «готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». В условиях современного мира именно такие характеристики, как адаптивность и готовность действовать выходят на первый план. Для того чтобы своевременно реагировать на все вызовы рынка, в рамках гибкого управления максимально сокращен срок коммуникационных интеракций: члены команды ежедневно встречаются на мини-собраниях (stand-up) для того, чтобы обсудить свое продвижение к достижению результата. В ходе подобных собраний каждый участник отвечает всего лишь на 3 вопроса:

1. Что я делал вчера, чтобы помочь нашей команде завершить проект?
2. Что я буду делать сегодня, чтобы помочь нашей команде завершить проект?
3. Какие препятствия я вижу на пути нашей команды?

По сути эти 3 вопроса становятся ключевыми при формировании «owner attitude», т.к. позволяют избежать запараллеливания задач, обеспечивают понимание участниками этапов продвижения и принятие на себя ответственности за результат.

Еще одним инструментом, помогающим развитию гибкости и готовности к изменениям внутри команд, является разделение проекта на «задачи 12-часов» — т.е. каждый день команда выделяет пул задач, которые необходимо решить, при этом важным моментом является то, что решение подобной задачи не должно превышать 12 часов. С первого взгляда может показаться, что данный метод нарушает принцип work-life баланса, вместе с тем, при более глобальном его изучении, становится видно, что четкое обозначение дедлайна становится дополнительным стимулом и значительно повышает интенсивность рабочего процесса, тем самым ускоряя получение финального продукта.

Важным моментом при распределении задач внутри команды становится принцип добровольности: сотрудник сам вправе выбирать, над какой из сформированных задач ему было бы максимально эффективно работать. Это становится важным компонентом при формировании «owner attitude»

Еще одним важным принципом при управлении на основе метода Agile становятся непрерывные улучшения производимого продукта, вместо совершенствования процессов: «работающий продукт важнее исчерпывающей документации».

Если в традиционном подходе при появлении проблемы усиливается контроль над выполнением процесса, как в нашем примере, когда руководитель вводил требования и правила, а затем сокрушался, что не может обеспечить их выполнение, то в рамках Agile-подхода появившаяся проблема стимулирует членов команды искать ее корневые причины.

Из нашей практики одним из наиболее эффективных способов, работающих в подобных случаях является «Техника 5 Почему», которая была разработана основателем Toyota Сакити Тоёдой. На первом этапе важно сформулировать исходную проблему, к которой задается вопрос: «Почему это произошло/происходит?». Получив ответ, задается следующий вопрос, уже к полученному ответу на вопрос «Почему это произошло?» — таким образом выясняется причина причины. В результате выстраивается логическая цепочка, ведущая к первопричине. Именно воздействие на первопричину будет наиболее эффективным для решения исходной проблемы.

Важным моментом при использовании данной технологии является задавание вопросов с авторской позиции. Если вернуться к нашему примеру, описанному в начале, то одним из инструментов, помогающим понять корневую проблему сложностей коммуникации между руководителем и сотрудницей, могла бы стать «Техника 5 Почему» с формулировкой проблемы: «Почему сотрудницей, хорошо разбирающейся в материале, сложно управлять?»

Совместное составление подобной схемы руководителем и сотрудницей с одной стороны способствовало бы решению сложностей взаимодействия, а с другой — помогло сформировать большую вовлеченность за счет более четкого понимания ценностей.

Другим компонентом данного принципа становится поиск способов противодействия корневым причинам и возможностям для непрерывного улучшения. По сути, именно возможность непрерывных улучшений и мышление в рамках парадигмы Кайдзен становятся еще одним из факторов, обеспечивающих вовлеченность сотрудников в командное взаимодействие и выработку максимально соответствующего текущим изменениям продукта.

Таким образом, подводя итог по всему вышесказанному, можно говорить о том, что современные реалии приводят к значительной трансформации роли руководителя и используемых методов управления. При этом ключевой задачей руководителя становится именно формирование у сотрудников «owner attitude» и передача процесса принятия всех решений внутрь команды.

Как говорил Антуан де Сент Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Зарази людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль...»

Если вспомнить цитату Д. Гуднайта, приведенную в начале, то, как раз таки «owner attitude» становится той нитью, которая будет гарантировать возврат сотрудников на работу каждое утро, давать возможность в максимальной степени проявиться их креативности, обеспечивать ответственный подход к выполнению своих задач и максимальную самоотдачу. Вместе с тем, ключевыми условиями труда, способствующими развитию «owner attitude», являются:

1. Совпадение по ценностям и базовым убеждениям с руководителем и командой;
2. Право участвовать в принятии решений и реализации собственных идей;
3. Самостоятельный выбор задач, над которыми сотрудник хочет работать;
4. Короткий срок коммуникаций в формате ежедневных собраний с проговариванием вклада каждого за прошлый день и обозначением предстоящих сложностей;
5. Ежедневное формирование списка задач «12 часов» с добровольным принятием сотрудником на себя ответственности за них;
6. Поиск корневых причин проблемы и выработка плана действий;
7. Возможность непрерывного поиска улучшений и их реализации сотрудником.

Иллюстрация: Shutterstock

¹ VUCA — это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность), а по сути — крик отчаяния: «Мир сошел с ума!».