Получайте прибыль от идей сотрудников

Автор: Верн Харниш (Verne Harnish)
Источник: "Свой Бизнес"

Верн Харниш (Verne Harnish)

Этот эпизод, случившийся в конце 1990-х, преподал Фасолино, работающему сейчас бизнес-консультантом в Портленде (штат Орегон), важный урок: вовлеченные сотрудники — мощный актив. С тех пор он обращался к сотрудникам за идеями по самым разным вопросам — от системы вознаграждения до схемы распределения прибыли.

Предлагать сотрудникам участвовать в решениях, которые на них же и повлияют, — один из наиболее действенных инструментов повышения их мотивации и получения лучших решений. Сотрудник, вовлеченный в общее дело всем сердцем, умом и душой, работает с полной отдачей. Однако многие руководители, пытаясь вырулить в посткризисной экономике, ненамеренно создают ситуацию, когда достичь желаемых результатов стало сложнее, — и в результате вовлеченность сотрудников падает ниже плинтуса.

Опрос, проведенный компанией Towers Watson среди 32 тыс. сотрудников по всему миру, выявил, что только треть из них глубоко вовлечены в деятельность компании. Другое международное исследование, проведенное консалтинговой компанией AON Hewitt, показало, что вовлеченность сотрудников находится на самом низком уровне за всю историю проведения опросов: сотрудники устали от постоянной неопределенности, стресса и неразберихи.

Когда сотрудники не вовлечены, страдают финансовые результаты. Аналитики Towers Watson обнаружили, что у компаний с низкой вовлеченностью средняя операционная маржа составляет 9,9%. У компаний с «традиционным» подходом к вовлечению (где сотрудники были главным образом мотивированы финансовыми бонусами) средняя маржа составляет 14,3%. А те, кто стимулирует «устойчивое» вовлечение, имеют маржу 27,4%. Эта категория компаний фокусируется на построении выдающейся корпоративной культуры, заботясь о благополучии сотрудников, обращаясь с ними уважительно, обучая их для улучшения результатов, поддерживая честность в отношениях и заботясь о репутации.

Эти результаты — не аномалия. Исследователи AON Hewitt также обнаружили связь между уровнем вовлеченности сотрудников и финансовыми результатами. Они выяснили, что организации с высоким уровнем вовлеченности демонстрируют лучшие результаты на фондовой бирже, а возврат на инвестиции (ROI) у них на 22% выше среднерыночного показателя. И наоборот, у компаний со слабо вовлеченными сотрудниками ROI на 28% ниже среднего уровня. Опрос показал, что три ключевых фактора, стимулирующие вовлеченность сотрудников, — это карьерные возможности, признание на работе, отстроенный брэнд.

Чтобы «разрулить» щекотливую ситуацию с работниками, злоупотребляющими алкоголем и наркотиками, о которой я упомянул в самом начале, сотрудники, отвечавшие за технику безопасности, разработали специальную корпоративную политику. Любой работник завода, трижды заподозренный в злоупотреблении алкоголем или наркотиками (по признакам алкогольного и наркотического опьянения, которые входят в контрольный список, утвержденный правительством), должен был пройти тест на алкоголь и наркотики. Если работник «заваливал» тест, то он был обязан пройти курс реабилитации, прежде чем вернуться на работу. Затем в течение 12 месяцев в любой случайно выбранный момент сотруднику назначали повторное тестирование. Если он опять не проходил тест, его увольняли. Правила были настолько просты и понятны, что когда один из работников не прошел тест дважды, он сам сказал Фасолино: «Вы должны меня уволить». И сам провинившийся, и все его коллеги знали, что это единственное справедливое решение.

Каким образом руководители могут повысить уровень вовлеченности своих подчиненных? Первый шаг — отказаться от шаблонного мышления, которое многим топ-менеджрам привили в бизнес-школах. «Многие руководители считают, что можно добиться результатов, просто указывая людям, что им следует делать, — говорит Фасолино. — Этот избитый подход часто одобряют и их коллеги. Руководитель, жалующийся другим директорам на сотрудника, чаще всего услышит совет: «Тебе нужно его уволить». Никто не скажет, что, возможно, у этого сотрудника просто нет достаточной свободы и автономности, а работа кажется ему лишенной смысла».

Сотрудники хотят действовать по правилам и иметь четко очерченные полномочия, но в то же время каждому из них хочется, чтобы к нему прислушивались. Они хотят работать ради цели, которая не сводится к получению зарплаты. Если у ваших сотрудников слабая мотивация, а ваша компания показывает плохие результаты, пора взглянуть на ситуацию изнутри и изменить ее.

Об авторе:

Верн Харниш (Verne Harnish) — основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ в MIT, основатель и CEO компании Gazelles Inc., которая выполняет роль корпоративного университета для компаний среднего размера. Автор десятка бизнес-книг, среди которых бестселлер "Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста" (Scaling Up: How a Few Companies Make It...and Why the Rest Don't (Rockefeller Habits 2.0)). Журнал Fortune Small Business Magazine назвал его «одним из десяти главных мыслителей в малом бизнесе».