Холакратия — бизнес-модель «без менеджеров»
Источник: "Київстар Бізнес" Дайджест
Джулиан Биркиншоу (Julian Birkinshaw), основатель Management Innovation Lab (MLab), доцент кафедры стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы, рассуждает о холакратии (самоорганизующейся модели) и утверждает, что впереди нас ожидает несколько фундаментальных изменений в мире бизнеса.
Джулиан Биркиншоу
(Julian Birkinshaw)
|
Нужны ли нам менеджеры? Однажды этот вопрос задал себе исполнительный директор онлайн-ритейлера Zappos Тони Шей (Tony Hsieh). Ответом на него стал эксперимент, в рамках которого вся иерархия подчинения и должности упразднялись, а на замену приходила самоорганизующаяся модель — холакратия. Главная ее идея — это объединение сотрудников в круги, внутри которых принимаются решения о распределении задач и ответственности. Профессиональное развитие, включая тренинги, оценивание работы и продвижение по службе переставало быть частью «рабочей» стороны, так как эти два вида деятельности зачастую требуют разных навыков. По убеждению Шея, такой подход должен был придать компании гибкости, а сотрудникам — больше ответственности и вовлеченности в работу.
Судить об успехе модели «без менеджеров» слишком рано, но она наталкивает на несколько важных мыслей. Является ли такой эксперимент первой ласточкой отказа от традиционной иерархической модели? Думаю, впереди нас ожидает несколько фундаментальных изменений в мире бизнеса. Именно они и заставляют нас сомневаться в принципах менеджмента. Здесь стоит рассмотреть три момента.
Первый: трудовой марш поколения Y. Люди, рожденные после 1980, приходят на работу с другими навыками и ожиданиями. Самое важное для них — свобода во всем, что бы они ни делали. Им нравится подстраивать под себя и персонализировать. Они — поколение взаимодействия и отношений. Технологии — их конек. Они хотят быть вовлеченными в свою работу, но крайне спокойно относятся к неопределенности и не будут терпеть скучную работу и плохого начальника, потому что уверены — у них есть и другие возможности. В результате у поколения Y совершенно другие ожидания от менеджеров.
Второй момент: прозрачность. Геополитические проблемы (Арабская весна, Wikileaks), скандалы в бизнесе (телефонная прослушка, мошенничество аудиторов), дебаты о корпоративных ценностях (Google, Facebook) — все это показывает, что в мире не осталось ничего поистине секретного. Развитие технологий делает сбор, обработку и распространение информации проще, чем когда-либо. Общество поддерживает высокий уровень прозрачности — это хорошо, но к чему это ведет?
Вам больше не спрятаться за стеной «секретной» или «личной» информации. Да и за стеной все больше в ходу открытые пространства. Как менеджер, вы стали лучше воспринимать отзывы, но чтобы повысить свое влияние на сотрудников, нужно работать над качеством своих аргументов. Такой подход сложнее, обычно занимает больше времени, но потенциал роста результативности значительно выше.
Третий момент: технологии. Все мы видим, как технологии меняют наш процесс восприятия информации и взаимодействия. Но как насчет влияния на работу менеджера? Многие технологические инновации призваны помочь людям быть более эффективными в координации действий, решении проблем и обмене информацией. Звучит как основные задачи менеджеров, не так ли?
Уоррен Баффетт (Warren Buffett) как-то сказал: «Когда прилив закончится, отлив покажет, кто купался голышом». Если технологии смоют налет базовых проблем организации труда, то менеджерам придется взяться за действительно важные задачи: мотивацию сотрудников, развитие их навыков; структурирование работы так, чтобы сделать ее интересной; обеспечение доступа к ресурсам; налаживание связей между разными подразделениями организации. Иначе менеджерам не добиться уважения со стороны подопечных, да и что удержит их в компании?
Поэтому, мне кажется, что Zappos на верном пути. Продвигая плоскую структуру, они лучше отвечают потребностям сотрудников, а технологии упрощают сохранение контроля над распределенной организацией. Но у менеджеров все еще много работы.
Подозреваю, что Тони Шей остановится на некой гибридной модели — смеси традиционной иерархии и самоорганизации. Нам всегда будут нужны менеджеры, но мы сможем лучше понять, чем им стоит заниматься.
|
