АпГрейд зарплати

Автор: Дар'я Черкашина, щотижневик "Контракти" (№48, грудень 2008)

Грейдингова система оплати праці потрібна для того, щоб найменш цінні працівники не отримували найвищих окладів.

Система грейдування — це, по суті, формування тарифікатора посад. «Грейди — це група посад, що мають приблизно однакову цінність для компанії», — пояснює Ганна Кузнецова, бізнес-консультант із питань організаційного розвитку, директор консалтингової компанії «IR-Синтез». Кожному грейду відповідає певний розмір окладів. При цьому до одного грейду можуть потрапити люди різних професій: бухгалтер, менеджер із продажу і фахівець юридичної служби компанії.

Навіщо потрібні грейди

Компанії, які впроваджують систему грейдів, мають на меті створити прозору і зрозумілу систему оплати праці, справедливо оцінивши з цього погляду всі посади, що є у штатному розписі. «Фактично система грейдів — це один із варіантів переходу від ручного управління, коли директор або керівник департаменту ухвалює рішення щодо долі працівників інтуїтивно, до автоматизованої чіткої структури роботи з персоналом», — пояснює Надія Садова, керівник проекту trainings.ua.

Активне впровадження системи грейдування, самі її методики вітчизняні управлінці запозичили в іноземних компаній. «Система грейдування спочатку імпортувалася у тому вигляді, в якому існувала в материнських компаніях, — каже Надія Садова, — а потім адаптувалася до українського ринку праці й нарешті створювалася вітчизняними компаніями самостійно».

Система грейдів, вважають фахівці з управління персоналом, є хорошим інструментом для довгострокової мотивації працівників. «Одна з головних проблем українських компаній — низька ефективність персоналу. Так, продуктивність працівників вітчизняної промисловості щонайменше втричі нижча від працівників польської, вчетверо — грецької і майже ввосьмеро — німецької, — розповідає Валерій Марцинович, директор компанії НАУ Group Ukraine. — Щоб змінити такий стан речей, потрібно підвищити цінність посади для персоналу».

На думку експерта, такі традиційні для українських компаній принципи підвищення заробітної плати, як вислуга, хороші стосунки з керівництвом, зростання рівня інфляції або зміна мінімальної заробітної плати, не стимулюють персонал до підвищення своєї ефективності.

«Коли ми впровадили систему грейдів, — розповідає Ольга Махнюк, менеджер із компенсацій та пільг компанії «САН ІнБев Україна», — кожен працівник чітко зрозумів, до якого рівня ієрархії належить його позиція і чому. Інакше кажучи, яку відповідальність на нього покладено, наскільки складні завдання перед ним стоять, які рішення він має право ухвалювати, яка масштабність їхніх наслідків, який рівень знань і навичок необхідний для його посади. І зараз нам не потрібно довго пояснювати людині, що їй слід робити для розвитку в компанії. Є перелік обов’язків і відповідальності у межах кожної позиції і певний рівень окладу. Крім того, впровадивши таку систему, компанія виключає можливість суб’єктивізму в оплаті праці персоналу, потенційне кумівство і шантаж з боку працівників, які можуть звертатися до начальства з проханнями підвищити зарплату з важливих, на їхню думку, причин».

«Завдяки грейдинговій системі, — розповідають у компанії «Київстар», — ми не лише впорядкували систему оплати праці, а й отримали можливість підтримувати її конкурентоспроможність порівняно з рівнем оплати аналогічних посад на ринку». «Адже порівнювати заробітні плати фахівців, а також коригувати їх у зв’язку зі зміною ринку, маючи чітку структуру і знаючи вагу кожної посади, набагато швидше й ефективніше, — зазначає Юлія Світельська, керівник відділу персоналу компанії «Юнілевер Україна».

Зважити посаду

Впровадження грейдингової системи починається зі з’ясування цінності кожної посади в компанії. Потім згідно з цім критерієм здійснюється оцінка всіх посад, на підставі якої й розробляється тарифікатор.

Найпоширенішу методику грейдування розробив Едвард Хей ще у 1940-x роках (метод Хея, або метод спрямовувальних профільних таблиць). Вона складається з низки методичних вказівок і трьох оцінних таблиць, відповідно до яких посадам у компанії і виставляються бали. Таблиці містять такі критерії: знання і вміння, якими потрібно володіти для виконання обов’язків, коло розв’язуваних питань, широта повноважень і міра свободи в ухваленні рішень, а також рівень відповідальності.

Є й така грейдингова система, за якої посади оцінюються за їхньою значущістю для досягнення стратегічних цілей компанії. У такому випадку виділяються ключові для компанії чинники, що впливають на успішність її діяльності. Їх зазвичай від трьох до семи. Наприклад, для торговельної компанії — рівень комунікацій, самостійність, досвід і знання, професійний ризик. Для виробничої компанії — рівень кваліфікації, рівень інновацій, рівень управління, фізичні навантаження, досвід роботи.

Виставляти правильні оцінки корпоративних менеджерів з персоналу навчають працівники консалтингових фірм, які продають впровадження грейдингової системи. Але тотальну атестацію персоналу вони, як правило, здійснюють разом. Конкретна посада в кожній із трьох таблиць отримує певну кількість балів. Їх підсумовують, і в такий спосіб виводиться фінальна оцінка. Що вищий бал, то цінніший працівник і вища оплата його праці. Валерій Марцинович, який не раз упроваджував систему в українських компаніях, зізнається: «Часто помічав, що багато посад або істотно переоцінені, наприклад, через статусну назву: «директор департаменту», або недооцінені, хоча працівники на цій позиції несуть більшу відповідальність і виконують складніші завдання.

Далі перелік посад із присвоєними балами розбивається на грейди. Хоча є кілька методик визначення грейдів, сам принцип грейдування найчастіше незмінний: це оцінка посад за трьома основними критеріями. Але принцип нарахування балів, які присвоюють посаді, а також крок грейду (кількість балів, що входять до одного грейду) різняться.

Найпростіший спосіб розбити посади на грейди — визначити крок у 30 балів, і якщо кожну посаду було оцінено за шкалою від 1 до 150 балів, то грейдів у компанії буде 5. Найнижчим є перший грейд, куди потраплять посади, оцінені в 1-30 балів. Загалом кількість грейдів у компаніях варіюється від 5 до 20. А різниця між найнижчим і найвищим окладами в одному грейді може становити близько 30-35%.

Після формування грейдів оцінюється дотримання принципу внутрішньої справедливості: чи всі працівники гідно атестовані і чи немає тих, хто з якихось причин виявився переоціненим, а також порівнюються заробітні плати з наявними на ринку. Останнім етапом є розробка політики управління винагородами.

Зазвичай до найвищих грейдів належать посади керівників, до грейдів початкового рівня — обслуговуючий персонал компанії. «При цьому на одному тарифному рівні можуть виявитися, наприклад, інженер, бухгалтер і фахівець із маркетингу, — розповідає Олена Злуніцина, начальник відділу заробітної плати і компенсацій компанії «Київстар». — Тобто складність визначається суттю роботи, а не назвою або функцією посади».

На виробничому підприємстві, результати якого залежать від інновацій, конструктор або IT-розробник може потрапити в один грейд із заступником директора та директором із продажу. Тобто їхні базові оклади будуть в одному діапазоні.

Щоб ще більше диференціювати систему оплати праці, деякі компанії вводять грейдингові системи відразу для кількох категорій працівників. Наприклад, у компанії «Юнілевер Україна» є грейди для спеціалістів і менеджерів. До найнижчого грейду у перших зараховують водіїв, кур’єрів — це грейд 1a. До нижчого грейду для менеджерів 1b потрапляють працівники ресепшену, адміністратори, 1c — асистенти, 1d — фахівці відділів, департаментів і так далі. Другий грейд — це керівники різних рівнів, які також поділяються залежно від рівня відповідальності й ухвалюваних рішень на підгрейди.

Як правило, новачку в компанії встановлюють на 20-30% меншу зарплату від максимального окладу в межах грейду. З часом його ставка може зрости. Компанії зазвичай раз на рік або частіше переглядають ставки для всіх грейдів, наприклад, через збільшення інфляції.

Частота переходу із грейду в грейд залежить від здібностей працівника: якщо він може розширити свої повноваження, збільшити складність розв’язуваних завдань і досягає успіхів у роботі. «Буває, людина переходить у вищий грейд за півроку», — розповідає Юлія Світельська.

Заручники системи

Однак HR-фахівці зазначають, що інструментом мотивації та підвищення ефективності роботи персоналу система грейдів може стати лише у випадку, якщо і працівники, і керівництво не ставитимуться до неї формально, а таблиця посад не вкриватиметься порохом на полицях із забутими документами. «Найбільша проблема системи грейдування полягає в тому, що іноді вона просто вмирає: посади оцінили, грейди впровадили і все, — розповідає Валерій Марцинович. — Щоб система працювала, щороку має відбуватися переоцінка посад відповідно до таблиць. Працівники, побачивши, що їхні старання оцінюються шляхом переведення у новий грейд, прагнутимуть розширення кола своїх обов’язків, ускладнення поставлених перед ними завдань».

А низка фахівців узагалі зазначають, що впровадження системи грейдів у деяких випадках невиправдане. «Є компанії, у яких цінність і винагорода кожного працівника залежатимуть від його індивідуальних якостей і компетенцій, корисних для бізнесу. Наприклад, у рекламній агенції. Там іноді платять за людину, її контакти, зв’язки тощо», — каже Валерій Марцинович.

Також немає сенсу впроваджувати цю систему в маленьких компаніях, де директор особисто знає кожного і може сам визначити його внесок у досягнення результату. «Система грейдів виправдовує себе в компаніях з великою кількістю працівників, — вважає Вікторія Дєєва, HR-директор юрфірми «Ілляшев та Партнери». — А в нас працюють лише 27 осіб, тому маємо можливість застосовувати індивідуальний підхід до кожного співробітника. Та й специфіка бізнесу вимагає цього. Кожен фахівець оцінюється за такими параметрами, як освіта, рівень володіння іноземною мовою, досвід тощо. Тобто ми платимо за цінність окремого працівника і його реальний внесок у розвиток компанії. Оцінюють співробітників й ухвалюють рішення про розмір їхньої грошової компенсації індивідуально партнери фірми».

Але навіть у великих компаніях, де система грейдів загалом має позитивний ефект, виникають труднощі з її функціонуванням. «Проблеми можуть виникнути, якщо компанія хоче залучити рідкісного фахівця, — пояснює Юлія Свительська, — або, навпаки, утримати, якщо його намагаються перекупити конкуренти. Ми не можемо порушити систему і в межах грейду запропонувати більший оклад. Тоді нам доводиться шукати інші важелі мотивації, наприклад, нематеріальні».