Довіра — секретний елемент адаптивних організацій

Джерело: kmbs journal

Здається, що за останній рік чимало компаній дійшли до межі своїх можливостей. Під сильним тиском на операційну діяльність, ланцюги постачання та попит їхні процеси виявлялися неспроможними упоратися з викликами, а команди — нездатними до ефективної співпраці. Проте багато компаній, навпаки, у кризу працюють краще, ніж до неї. У чому ж різниця між першими та другими? І що допомагає бізнесу рухатися вперед після закінчення кризи?

Відповідь на ці запитання, на думку дослідника та консультанта Йорга Ессера (Joerg Esser), полягає у досягненні стану постійної адаптивності. Кожен керівник знає, що його компанії потрібно адаптуватися, щоб існувати упродовж тривалого часу. Однак справжня проблема полягає в тому, що одночасно трансформувати всю організацію не вдається, бо для цього слід вживити здатність адаптуватися у її ДНК. Це потребує розробки механізму або рефлексу для подолання будь-якої кризи — фінансової, технологічної, екологічної тощо.

Пандемія яскраво висвітлила необхідність адаптації для компаній, але керівники й так давно про це знали. Задовго до 2020 року їм доводилося стикатися з численними кризами. Більшість керівників кажуть, що протягом останніх двох десятиліть вони перебувають у стані постійної трансформації, а дехто вже відчуває до цього терміну гостру неприязнь. Адже, незважаючи на усі зусилля, більшість спроб зробити компанії адаптивними ні до чого не приводять.

Якщо запитати, що пішло не так, можна почути типові скарги на те, що деякі особи в організації не змогли взяти участь у процесі трансформації. Люди почали звинувачувати одне одного. І поступово зміни загальмувалися.

Що було не так з цим підходом? Йорг Ессер вважає, що управлінці намагалися зробити занадто багато й одразу. Вони витрачали велику кількість енергії, але спрямовували її у хибне русло. Насправді ж в організаціях складні проблеми зазвичай не потребують складних рішень. А коли мова йде про адаптацію, відповіді є напрочуд простими.

Менше значить більше

Цей підхід кардинально відрізняється від попереднього. Традиційно організації створювалися для стабільного ринкового середовища й успадкували від нього тягар складних адміністративних процесів. Це часто робить їх негнучкими та незручними для трансформацій. У таких компаніях, коли ситуація стає складною, керівництво стає жорсткішим. Типовим рішенням є встановлення додаткових правил і посилення управлінського контролю.

Але посилення контролю зазвичай перекриває організації кисень. На думку Ессера, варто робити навпаки: у складні часи послабляти хватку й надавати організації свободу, яка їй необхідна для ефективної роботи. Дуже спрощено: управлінець визначає мету, а працівники фокусуються на тому, як до неї дістатися. Звичайно, це може бути дуже складним кроком, тому він має базуватися на чіткій системі принципів, підкріплених наукою.

У теорії складності, яка базується на праці американського фізика-теоретика та лауреата Нобелівської премії Філіпа Воррена Андерсона (Philip Warren Anderson), одним із ключових понять є емержентність. Складність виникає з простоти, елементи утворюють системи, де виникають властивості, відмінні від властивостей елементів. Цей принцип дозволяє будувати системи, де макроінтелект і адаптивність виникають із локальних взаємодій та знань. Іншими словами, виклики можуть бути колосальними, а рішення малими. У природі можна побачити багато прикладів. Наприклад, мурахи утворюють живі мости, шукаючи їжу, будують колонії, схожі на мегаполіс, і колективно захищаються від загроз.

Принципи формування адаптивності

Ессер пропонує набір принципів, що перекладають ідею емержентності мовою бізнесу, та ілюструє їх прикладом європейського аеропорту, який вирішив скористатися підходом «менше значить більше».

Визначити мету трансформації від самого початку, а також пріоритети, правила та межі. І створити механізми надання постійного зворотного зв’язку щодо того, чи сприяють окремі дії досягненню спільної меті.

У випадку аеропорту правління мало на меті покращити роботу топ-рівня та «передової», зокрема йшлося про збільшення витрат на пасажира та зменшення адміністративних витрат. Командам не пропонували напівготових рішень, як цього досягти, — вони могли самі визначати, як діяти. Також компанія провела зустрічі з представниками кожного бізнес-підрозділу та відділу, щоб дізнатись, як, на їхню думку, може виглядати успіх у досягненні цієї мети.

Обрати «власників» для кожного напряму змін. Ессер радить знаходити пари «перших пілотів» (які будуть відповідальними за ухвалення рішень) та «других пілотів» (які допомагатимуть «першим» та будуть їхніми партнерами). Такі пари беруть відповідальність за конкретний напрям змін у компанії. А управлінцям потрібно забезпечити працівникам можливість перегруповуватися у відповідь на появу нових завдань. Гнучкі, різноманітні, кросфункціональні команди є чудовим способом подолати обмеження, що існують в компанії.

Керівництво аеропорту, про який йшлося вище, сформувало «тематичні команди», які очолювали пари «пілотів». Підбирали пари так, щоб вони мали різний досвід, характери, підходи до вирішення проблем. Їхнім завданням було знаходити найкраще можливе рішення, а потім формувати кросфункціональну команду експертів з різних частин організації для його втілення.

Тестувати, не вгадувати. Варто проводити справжні експерименти, а не покладатися на думку експертів, і закладати результати в основу рішень.

Тематичні команди в аеропорту мали для кожного свого рішення визначати спосіб оцінювання — чи є воно успішним. І тоді компанія могла провести експеримент, щоб перевірити, чи працює це рішення. Ідея полягала в тому, щоб втілювати лише те, що можна виміряти.

Заохочувати зіткнення. Потрібно забезпечити можливість прямої взаємодії (запланованої та випадкової) між працівниками. Заохочуйте людей обмінюватися ідеями та досвідом. В такій атмосфері краще формуються рішення та досягається спільна мета.

На цьому етапі вже може виникати ефект емержентності. В аеропорту це відбулося частково завдяки різноманітним командам (де жвава взаємодія була і неминучою, і заохочуваною), а частково завдяки регулярним щодвотижневим зустрічам. На них правління та тематичні групи обговорювали статус, ідеї, запитання.

Також компанія виокремила кімнату, до якої отримали доступ усі, хто бере участь у програмі змін. Там поставили дошки для відстеження прогресу команд, запитань та коментарів. У цій кімнаті проводилися формальні (щодвотижневі) й неформальні зустрічі. А під час карантину її замінили на віртуальну кімнату.

Згодом процес змін в аеропорту став частиною операційної рутини, а не разовою подією. Фактично адаптивність стала новим способом роботи, перманентним станом для компанії.

Роль лідера

У традиційних організаціях управлінець зосереджується на ухваленні операційних рішень, особливо масштабних. В адаптивних компаніях — на сприянні формуванню правильного середовища. У випадку з аеропортом правління прийняло рішення — зосередитись на пошуку найкращих кандидатур для «перших пілотів» і «других пілотів». Управлінці довіряли своїм командам, поступово й контрольовано «послабляли хватку» — і отримали винагороду у вигляді потужних інноваційних рішень, які зародилися в організації.

Ессер радить просту вправу, щоб перевірити, чи не занадто ви втручаєтесь в операційну діяльність. Порахуйте кількість рішень, які ви приймаєте протягом дня. Якщо ви робите це постійно, швидше за все, ви не даєте своїй компанії необхідної їй свободи. Вихід полягає у тому, щоб зменшити кількість таких рішень, дотримуючись описаних принципів.

За матеріалами "The Secret of Adaptable Organizations Is Trust", HBR.

Ілюстрація: trainingjournal.com