Генералы сервиса

Автор: Ольга Сергеева, журнал "Новый маркетинг" (№3, 2008)

О стратегии услуги стоит поговорить подробно. Ведь, несмотря на бурное развитие сферы обслуживания в Украине, далеко не все сервисные компании разработали и внедрили стратегию предоставления услуги. Зато сделавшие это, как правило, отличаются лучшей рентабельностью по сравнению с конкурентами. Успех таких компаний основан не только на лояльности клиентов, но и на преданности их сотрудников.

Машины и люди

Стратегия услуги сводится к тому, чтобы наладить взаимодействие между компанией и ее клиентами, а в результате удовлетворить по требности последних наилучшим образом. Эта стратегия очень выгодна и предполагает использование двух рычагов. С одной стороны, необходимо сделать так, чтобы услуга отвечала ожиданиям клиентов, с другой — уделить особое внимание манере, в которой она предоставляется.

Практика показывает, что многие компании стараются привести в действие первый рычаг и забывают о том, что качество отношений с клиентом — существенный элемент удовлетворения его потребностей. Собственно, принять стратегию услуги — значит обеспечить себя ресурсами для формирования эффективных отношений с каждым клиентом, чтобы в конце концов в полной мере удовлетворить его потребности и добиться его преданности.

Затем следует сосредоточиться на самом критическом аспекте стратегии услуги, а именно на отношениях между клиентами и сотрудниками. Следует иметь в виду, что управление взаимодействием «компания — клиенты» не ограничивается контролем отношений «сотрудники — клиенты». Некоторые компании достигают успеха и в других видах взаимодействий, таких как:

• «человек — машина». Кассовые аппараты для продажи билетов — пример данного взаимодействия. Во многих финансовых учреждениях отмечается высокий уровень такого обслуживания: многочисленные точки доступа, круглосуточный режим работы, возможность получить консультацию о ситуации в банке, заказать чек и т. д.;
• «машина — машина». Установление во многих местах автоматической системы для обеспечения центров по продаже (и магазинов в том числе) продукцией от производителя.

В связи с этим необходимо определить факторы, влияющие на качество отношений с клиентами при разных видах взаимодействия (табл. 1), а также сформировать так называемый благоприятный замкнутый цикл стратегии услуги (рис. 1). Он выглядит следующим образом: за удовлетворением клиентов непременно следует удовлетворение служащих, что, в свою очередь, повышает степень удовлетворенности клиентов. Результат — увеличение прибыли.

От каких клиентов лучше отказаться

Когда стратегия услуги разработана, ее надо внедрить. Для этого необходимо осуществлять строгий отбор клиентов и сотрудников, благоприятствовать диалогу с клиентами и гарантировать быстрый отклик на их проблемы. Кроме того, чтобы внедрить стратегию услуги, нужно иметь волю к полному удовлетворению потребностей клиентов и средства для этого. Компаниям следует привести в действие четыре важных рычага, чтобы наладить качественную связь со своими клиентами.

1. Провести отбор клиентов. Компании, которые принимают стратегию услуги, не стесняются отказываться от некоторых клиентов, понимая, что длительное обслуживание малопреданных потребителей не приведет ни к чему иному, кроме потери денег. В действительности приобретение нового клиента предполагает коммерческое и административное инвестирование. А эти ресурсы следует расходовать только на тех, кто готов проявить лояльность к компании.

   Необходимо сегментировать базу данных клиентов и исключить сегменты, у которых нет перспективы рентабельности. Особенно тщательному изучению подлежат две категории клиентов:

   • клиенты, которые придают мало значения манере, в которой их обслуживают. Они часто оказываются оппортунистами, постоянно меняют поставщиков. И те, кто их обслуживает, редко добиваются рентабельности инвестиций в их привлечение;
   • хронически безразличные клиенты. Они не бывают ни удовлетворенными, ни неудовлетворенными. Компании следует подумать о том, как улучшить качество отношений с ними.

   Если эти клиенты не проявляют чувствительности к затрачиваемым на них усилиям, предпочтительнее избавиться от них.

2. Провести жесткий отбор сотрудников. Чтобы внедрить стратегию услуги, нужны коммуникабельные сотрудники. Об отборе эгоцентриков, ворчунов и пессимистов не может быть и речи, даже если они технически компетентны: служащих всегда можно обучить недостающим техническим навыкам, гораздо труднее изменить характер.

   Отбор сотрудников можно осуществлять в пять этапов:

   • выявить среди сотрудников тех, у кого получается установить контакт с клиентами;
   • провести опрос, чтобы понять, почему одни преуспевают в этом больше, чем другие;
   • разработать типологию необходимых кандидатов;
   • составить анкету в расчете на людей, имеющих подходящий характер (вопросы анкеты должны касаться скорее стиля жизни человека, его ценностей и убеждений, чем технической компетентности);
   • провести предварительный отбор кандидатов по телефону — таким образом предприятие может привлечь большое количество кандидатов;
   • изучить результаты с помощью специалистов, которые решат, приглашать кандидата на собеседование или нет.

3. Переосмыслить процесс управления клиентами. Чтобы на 100% удовлетворить потребности клиентов, необходима организация, способная выполнить три задачи:
   • постоянно вести диалог с клиентами. Необходимость диалога связана с тем, что клиенты иногда не выражают открыто свое недовольство. Во время изучения удовлетворения потребностей, если только нет откровенного недовольства, клиенты отвечают, что в общем удовлетворены;
   • научиться понимать клиентов. Умению распознавать предпочтения клиентов, как правило, обучают служащих крупных отелей. Всякий раз, когда каждый второй клиент высказывает свое пожелание, — например, поставить автомобиль на стоянку, заказать особый напиток и т. д. — служащий делает отметку в графе «Предпочтение клиента». А все инциденты фиксируют в графе «Инцидент клиента». Обычно анкету с подобными записями отправляют в центральную картотеку. Эту информацию просматривают в том случае, если клиент повторно бронирует место в отеле. Таким образом персонал узнает, что необходимо сделать, чтобы удовлетворить потребности клиента;
   • своевременно решать возникающие проблемы. Известно, что при быстром решении проблемы более 80% недовольных клиентов остаются преданными компании. В том случае если жалоба не рассматривается, этот показатель не достигает и 20%. Поэтому весь персонал компании должен уметь реагировать на запросы клиентов. Для этого следует децентрализовать обязанности, чтобы предоставить обслуживающему персоналу большую свободу действий при контакте с клиентами, создать горячую линию — телефонную связь с центром рекламаций — и т. д.

4. Напоминать сотрудникам о важности преданных клиентов. Чтобы внедрить стратегию услуги, необходимо регулярно напоминать сотрудникам о важности клиента, подсчитывать доход, который приносит преданный клиент. Не мешает подумать и о том, как связать вознаграждение персонала с преданностью клиентов. Например, выдавать сотрудникам годовую премию, которая будет зависеть от процента оттока клиентов: чем ниже процент оттока, тем выше премия.

Об авторе:

Ольга Сергеева, консультант по вопросам межкультурных коммуникаций консалтинговой группы Conseil et developpement (Страсбург).