Стратегическое мышление и планирование исполнения
Автор: Верн Харниш (Verne Harnish)
Источник: "Свой Бизнес"
Пора отказаться от полувековой традиции бизнеса — стратегического планирования — и начать думать о нем как о двух отдельных процессах: стратегическое мышление и планирование исполнения. Я не знаю, почему эти два слова — стратегия и планирование — вообще оказались в одной связке. Хотя, как и другие бизнес-консультанты, несу свою долю вины за повсеместное распространение этого термина. На самом деле эффективное стратегическое планирование требует двух очень разных процессов и команд, если вам нужен результат, стоящий затраченных усилий. Это еще более важно, если вы хотите ускорить рост.
Верн Харниш
(Verne Harnish)
|
Давайте вспомним о простом принципе, описанном Джимом Коллинзом (Jim Collins) в книге «От хорошего к великому» (Good to Great). Его исследование показало, что компании, которые смогли втрое улучшить результаты относительно своих конкурентов, прошли через три явные фазы. Во-первых, они собирают правильную команду из дисциплинированных людей. Затем эти люди дисциплинированно думают. И наконец, команда реализует задуманное с помощью дисциплинированных действий. Процесс стратегического планирования должен пройти через те же фазы. Во-первых, это связано с командой. И хотя часть команды, необходимой и для стратегического мышления, и для планирования исполнения, пересекается, количество людей и необходимые навыки значительно различаются. Во-вторых, стратегическая составляющая планирования — гораздо более интуитивный и беспорядочный процесс, чем планирование исполнения. А без стратегии, которая достаточно дифференцирует вашу компанию от конкурентов, вы вскоре обнаружите, что реализуете хаос. В-третьих, после того как определена основная стратегия, можно запускать процесс планирования реализации. Это гораздо более систематический и последовательный процесс.
Стратегия компании — это не то, что можно определить с помощью решения специально созданного комитета за пару дней на выездной сессии. Это процесс, состоящий из множества итераций и предполагающий участие нескольких ключевых руководителей, изучающих рынок посредством общения с клиентами и сотрудниками. По моему опыту, в этот процесс обычно вовлечены четыре или пять менеджеров, включая CEO, соучредителей, главного разработчика продуктов или услуг и руководителя отдела продаж и/или маркетинга. Ключевым фактором является подбор команды, в которой высок уровень доверия, так что каждый может говорить правду и имеет живой интерес к обсуждаемым вопросам. Еженедельные встречи обычно проходят неформально (часто за завтраком или обедом). Главные вопросы связаны с семью уровнями стратегии: сегментация рынка, обещания брэнда, дифференциация. Дополнительные темы связаны с продуктом, ценообразованием, дистрибуцией и продвижением. Весь этот процесс позволяет выработать рекомендации для CEO, который отвечает за принятие окончательного решения по стратегии. Он также нужен для выявления приоритетов на следующий год.
В то время как команда стратегического планирования делает свою работу, остальные сотрудники в организации должны фокусироваться на самых важных приоритетах, которые продвинут компанию вперед в следующие 3-12 месяцев. Сначала команда руководителей устанавливает цели по обороту и прибыли, основываясь на прогнозе от отдела продаж. Команда руководителей также определяет несколько приоритетов на ближайший год и затем работает с менеджерами среднего звена для выявления приоритетов соответствующих департаментов и подразделений. Эти приоритеты затем разбиваются на конкретные поквартальные цели. Например, одной из целей может стать повышение соотношения закрытых и незакрытых сделок в следующие 3 месяца. Эти приоритеты разворачиваются дальше, доходя до сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. Они, в свою очередь, определяют свои приоритеты на тот же период. Таким образом, все в компании оказываются в единой команде, работающей над планированием исполнения.
Для осуществления процесса стратегического планирования важно учитывать еще множество деталей. Но первый и самый главный шаг — это осознание, что для этого требуются две разные команды и два разных подхода.
Об авторе:
Верн Харниш (Verne Harnish) — основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ в MIT, основатель и CEO компании Gazelles Inc., которая выполняет роль корпоративного университета для компаний среднего размера. Автор десятка бизнес-книг, среди которых бестселлер "Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста" (Scaling Up: How a Few Companies Make It...and Why the Rest Don't (Rockefeller Habits 2.0)). Журнал Fortune Small Business Magazine назвал его «одним из десяти главных мыслителей в малом бизнесе».
|
