Стратегічна оцінка

Джерело: kmbs

Наявність (чи відсутність) у власника стратегічної ідеї визначає майбутнє бізнесу. А також суттєво впливає на його ринкову вартість. Як оцінити, чи якісна ваша стратегічна ідея, та який її вплив на капіталізацію компанії, розповів викладач Києво-Могилянської бізнес-школи Євген Пенцак.

Євген Пенцак

Ідея і наслідки

Як свідчить практика, стратегічна ідея у власника компанії часто відсутня. Або існує у вигляді «у нас є активи, за допомогою яких бізнес повинен заробляти; власник має отримувати певну суму щомісяця, а все інше — це головний біль генерального директора». Також нерідко великі компанії вважають своєю стратегією один з таких варіантів:

1. Продаж стратегічному гравцю. В цьому випадку власник будує і розвиває свій бізнес (скажімо, банківську або рітейл-мережу) з метою підготувати плацдарм для того, хто купить його бізнес у майбутньому. А оскільки покупець навряд чи оцінить ефективність впроваджених бізнес-процесів (бо матиме власні), то і приділяти їм багато уваги не варто. Діючи таким чином, компанія прагне якомога збільшити масштаб мережі (втрачаючи ефективність в гонитві за розміром). Проте коли справа доходить до продажу, оцінюють бізнес все ж за фінансовими показниками, що ґрунтуються на ефективності, наприклад по EBITDA, EBITDA MARGIN тощо.

2. Продаж крупному гравцю для збільшення його частки на ринку. Компанія, яка реалізує цю стратегію, сфокусована лише на тому, щоб знайти нову нішу, захопити її та продати більшому гравцю. Наслідком експлуатації такої стратегії є те, що пропозиція може бути сильно заточена під конкретного покупця. А якщо великий гравець це зрозуміє, то викрутить руки компанії — і купить її дешево.

3. Вихід на ІРО для залучення дешевого фінансового ресурсу. Вихід на іноземні біржі (наприклад, варшавську) наразі є дуже проблематичним, оскільки ті українські бізнеси, що робили це в минулі роки, справили не найкраще враження на інвесторів.

Запропонновані варіанти, як правило, не є ефективними, але власник не завжди це розуміє. Але як оцінити стратегію компанії і її влив на капіталізацію бізнесу?

Модель для аналізу

Для оцінки стратегічної ідеї варто використовувати інтегровану фінансову бізнес-модель, яка включає в себе такі складові:

1. Аналіз споживчого ринку. Він передбачає пошук відповідей на такі запитання: 1) що ми виробляємо; 2) в чому полягає точка диференціації наших продуктів; 3) в чому наша конкурентна перевага ; 4) хто є наші споживачі; 5) як ми можемо їх сегментувати;6) який обсяг продажу наших товарів; 7) як він залежить від регіону, менталітету, доходів, інших нецінових факторів впливу?

2. Аналіз конкуренції. Хто є нашим конкурентом? По яких товарах? В яких регіонах? В чому точка диференціації конкурентів? Яка доля ринку конкурентів? Яка динаміка розвитку ринку? Яка собівартість виробництва продуктів у конкурентів? Треба чітко розуміти, як ціни конкурентів впливають на наші обсяги продажів, які клієнти є нашими, а які — ні, і скільки уваги потрібно приділяти своїм ключовим клієнтам.

3. Аналіз процесу продажів. Як саме продає компанія? Вона заточена під конкретного клієнта, якому треба максимально догодити, чи працює зі всім ринком? Чи достатньо вона розвиває інтерес у клієнтів до своєї продукції? Адже клієнти люблять, коли з ними бавляться, — вони, власне, і платять за цю гру.

4. Аналіз допустимого ризику компанії. Для цього варто скласти карту ризиків, від малоймовірних до суттєвих. Також можна провести стрес-тестування кожного фактору ризику. Але, як ми знаємо, дуже часто ризик не приходить один, тому важливо перевірити, чи витримає ваш бізнес декілька факторів ризику одночасно.

5. Аналіз стратегічної гнучкості, здатності компанії пристосуватись до змін у ринковому середовищі. Зараз для оцінки вартості бізнесу все частіше використовуються інноваційні підходи. Великі компанії вже відходять від стандартних критеріїв (обсяг продажів, EBITDA і т.д.), адже бізнес-середовище зараз є непередбачуваним, і за декілька років з лідера можна перетворитися на повного банкрота. На перший план виходить показник гнучкості компанії. Він має бути відображений в її вартості. Наявність стратегічної ідеї і висока гнучкість підсилюють вартість бізнесу. Адже в усьому світі сьогодні ніхто не хоче інвестувати в довгострокові проекти, бо не знають, що може статися в майбутньому. Тому коли ви демонструєте інвестору, що ваша компанія гнучка, готова пристосуватися до змін в попиті, це підвищує вартість бізнесу.

Компанія має інвестувати в підвищення гнучкості, в збільшення своєї пристосованості до коливань попиту. Скажімо, їй може бути потрібно призупинити виробництво, скоротити чи наростити лінійку продукції. Якщо ваші технології заточені під виробництво продукції лише одного типу, то корисно мати можливість швидко перейти до виробництва іншого — того, що потребує ринок зараз.

6. Аналіз альтернативних сценаріїв розвитку компанії. Чи варто залучати партнера? Або шукати альтернативні джерела фінансування? Спиратись при такій оцінці потрібно на те, що отримає власник — тобто на прибутковість його власного капіталу.

Як оцінити вартість бізнесу з урахуванням стратегічних можливостей? Для цього я рекомендую використовувати технологію дерев рішень. Ми аналізуємо декілька сценаріїв: що буде через декілька кроків «гри», чи вигідною буде ситуація, чи ні, яким буде показник NPV. Якщо компанія буде розглядати не тільки найбільш ймовірний сценарій свого розвитку, а й стане дивитися на дерево рішень, аналізувати різні ситуації (гілочки дерева рішень), то вартість бізнесу вийде набагато більшою за рахунок підвищення гнучкості.

Комунікація ідеї

У випадку, якщо стратегічна ідея все ж існує, але комунікація між власниками, акціонерами, генеральним директором та фінансовим директором є недостатньою, у компанії можуть виникнути серйозні проблеми. А це вплине і на її капіталізацію. Щоб цього уникнути, по-перше, власнику необхідно доносити стратегію до генерального директора. Він має розуміти, чи прагне власник розвивати бізнес для себе, чи на продаж? Якщо на продаж — то кому? Чим є компанія для кожного з власників, якщо їх декілька? Для одного це може бути іграшка, для інших — джерело регулярного прибутку. Крім того, СЕО потрібно розуміти структуру акціонерного капіталу, знати, які існують приватні домовленості між власниками бізнесу щодо майбутнього розвитку компанії. Якщо такого розуміння керівник не матиме, то компанія буде марно витрачати свої ресурси.

По-друге, необхідно забезпечити якісну комунікацію між генеральним та фінансовим директорами. Дуже часто CFO не знає, чого хочуть власники, тому що йому не доноситься ця стратегія. В кращому випаду вона існує голові СЕО, але не формалізована. Між генеральним та фінансовим директорами часто є певне протистояння: СЕО — як правило, доволі креативний, має безліч ідей про те, що робити з бізнесом, як впроваджувати в життя стратегію власника. А CFO дивиться на прибуток і грошові потоки компанії, оптимізує використання фінансових ресурсів, дбає про залучення дешевих грошей, управляє структурою капіталу, оптимізує кредитний портфель — і може блокувати деякі ідеї СЕО. Та якщо він не має інформації про стратегію, то не зможе й «оцифрувати» її. А значить — і дати відповідь на запитання, які ідеї варто впроваджувати, а які ні.

І, нарешті, генеральний та фінансовий директори мають дуже тісно співпрацювати з середньою ланкою, щоб кожен гравець команди розумів, куди рухається компанія. Дуже важливо, аби стратегічну ідею можна було висловити одним-двома реченнями. Тоді кожен менеджер зможе постійно тримати її в «оперативній пам‘яті» і розуміти — чому він робить те чи інше, чому саме так робить і яким чином його дії впливають на реалізацію стратегії.