Чому не можна розділяти стратегію і процес її реалізації

Протягом багатьох років кількість ініціатив з реалізації бізнес-стратегій утримується на незмінно-високому рівні (найчастіше чисельність провалів оцінюється на рівні 70-80%). У своїй статті в Harvard Business Review Мартін Рівс (Martin Reeves), старший партнер нью-йоркського офісу Boston Consulting Group, та Родольфе Чарме ді Карло (Rodolphe Charme di Carlo), керівник проектів BCG, аналізують першопричини цього явища.

Свого часу Пітер Друкер (Peter Drucker) сказав: «Плани, які негайно не втілюються в наполегливу працю, є всього лише гарними намірами». Це та безліч аналогічних висловлювань відбивають поширене сприйняття процесу реалізації як чогось окремого від власне стратегії. Прийнято вважати, що в основі продуктивного впровадження стратегічних задумів лежать такі беззаперечні чесноти, як наполегливість, працьовитість, дисциплінованість, гармонізація зусиль та висока сфокусованість. Проте цей спрощений погляд може бути оманливим та звести зусилля з реалізації практично нанівець. Ось кілька найпоширеніших «пасток», в які потрапляють компанії, що сповідують таку філософію.

Втрачається стрижень сюжету. В намаганнях досягти найвищої точності можна обписати купу сторінок планами дій та діаграмами Ганта. Проте надмірна складність може зруйнувати процес реалізації (в такому ж ступені, як і неспроможність сформулювати тактику). Або ще гірше: інколи демонстрування «бурхливої діяльності» стає самоціллю чи стверджується як культурна норма. Тоді лінія стратегічного «сюжету» розчиняється в лихоманці деталізації та іншої «метушні». Фокусом впровадження мусять стати найважливіші аспекти стратегічного виклику або те, що відкриває шлях до втілення інших критично значущих завдань. Наприклад, якщо розширення частки ринку продуктової категорії має ключове значення для генерування цінності, то основна частка планів повинна показувати — як цього досягти. У своїй книзі «Your Strategy Needs a Strategy» («Вашій стратегії потрібна стратегія») екс-президент Mars Пол Майклс (Paul Michaels) пише: «Завдання стратегії лідера сегменту (яким є ми) — служити рушієм зростання; саме про це ви маєте думати весь час».

Метрики стають нав'язливою ідеєю. Коли мова заходить про реалізацію, то часто цитується відома сентенція Друкера про те, що «управляти можна тим, що піддається вимірюванню». Зрештою, логіку того, що результат бажано визначити в кількісних вимірах заперечити важко. Але інколи прямий шлях до цілі виявляється найгіршим. Наприклад, практично неможливо винайти нові ліки, проводячи дослідження в полі, обмеженому чітко визначеною кількістю медпрепаратів (як правило, шлях до прориву пролягає через вивчення останніх досягнень хімії та біології). Також буде помилкою фокусуватись на тому, що відносно нескладно вимірювати. Зрештою, мало хто заперечуватиме значущість корпоративної культури, хоча її сутність практично нереально визначити кількісно.

Проявляється «планувальна короткозорість». У стабільних умовах акцент на жорсткому виконанні плану прискорює втілення стратегії. Якщо ж галузь перебуває у фазі становлення або нещодавно зазнала «підриву», план може стати «гамівною сорочкою», яка позбавить компанію потрібної гнучкості. Серед хрестоматійних прикладів — планова економіка країн колишнього соціалістичного табору. Неспроможність пристосуватись до таких елементарних змін, як коливання попиту, породжувала дефіцити і перевиробництво.

Упускаються можливості для навчання. У найпростіших випадках реалізація стратегії зводиться до виконання низки визначених завдань. Проте в середовищі, де спостерігається високий ступень невизначеності та відбуваються зміни, успіх процесу часто залежить від того, наскільки оперативно коригується курс відповідно до висновків, зроблених на основі вивчення поточної ситуації. Відомим прикладом є YouTube — ресурс, заснований 2005-го як відеоплатформа для знайомств. Оскільки сайту так і вдалося набрати бажану «висоту», засновники, зробивши висновки з невдалого досвіду, запустили нову версію платформи, яка стала дуже успішним хостингом для розміщення відеоматеріалів.

Домінують проміжні цілі. Кількаразова розбивка цілей на підцілі, які «каскадуються» на нижчі рівні, дозволяє чітко донести до індивідів та підрозділів, що саме від них вимагається, і таким чином охопити процесом реалізації цілу організацію. На жаль, при цьому проміжні цілі часто сприймаються як кінцеві. Серед відомих ілюстрацій — провальна промокампанія Hoover. 1992-го року британський підрозділ цього виробника побутової техніки, вирішивши розвантажити свої склади, запропонував безкоштовні авіаквитки клієнтам, які куплять товарів на суму більш ніж ?100. Трохи пізніше маркетингова група Hoover запропонувала схожий варіант американським споживачам. Пропозицію було впроваджено настільки «результативно», що компанія не змогла ані задовільними попит на свої пилососи, ані відшкодувати витрати на авіаквитки. У підсумку Hoover понесла збитки в сумі ?48 млн., а через кілька років була змушена продати свій британський підрозділ.

Не вдається побачити «ліс за деревами». Часто стратегічні плани розбиваються на окремі модулі, які впроваджуються різними частинами організації. Хоча оптимізація окремих компонентів не завжди веде до оптимізації цілого. Так, раніше політика Національних парків США передбачала гасіння всіх лісових пожеж, що призводило до розростання їхніх масштабів. Чому? Справа в тому, що більшість лісових пожеж невеликі та згасають самі по собі, знищуючи при цьому надґрунтовий покрив, який може стати паливом для більшого вогню. Тож 1972-го політику було змінено — зараз проводиться гасіння тільки пожеж, спричинених людиною. Бізнес-ініціативи можуть бути не менш складними, ніж природне середовище. Отже, якщо немає всеосяжного бачення стратегії та її реалізації, сукупність, здавалося б, добре зважених кроків подеколи дають протилежний, вкрай небажаний ефект.

Не враховуються особливості стратегічного середовища. Різні типи стратегічного середовища вимагають відмінних підходів до стратегії та її реалізації. У разі новоствореного технологічного бізнесу — це, швидше за все, будуть адаптивні методи; а для компанії, яка веде діяльність на стабільному ринку сировини, можливо, найкраще підійде класичний підхід, що ґрунтується на плануванні. Якщо в прогнозованому середовищі формулювання стратегії можна відділити від її реалізації, то в адаптивному — ні. Бо в останньому випадку стратегія є продуктом, що безперервно формується як підсумок розширення сфери дії успішних експериментів. Крім цього, в кожній із цих ситуацій відрізнятиметься природа реалізації: в першій — основою буде виконання заздалегідь визначеного плану; в другій — виявлення ініціативи «на місцях» та експериментування.

Домінує «тиранія» практичності. Ідея «практичного» плану реалізації, який би був простим, конкретним, та при цьому ще не зазнавав би змін, виглядає недосяжною. В контексті нових обставин звичні дії, котрі сприймаються як найбільш правильні, часто не дають очікуваного ефекту. Серед найвідоміших ілюстрацій — приклад Рolaroid, першопрохідця в сфері цифрових фотографій. В умовах наступу диджитал-технологій ця компанія, неправильно оцінивши майбутній попит, замість того, щоб створити новий безплівковий продукт, додала нову технологію до фотоапаратів миттєвого друку. Колишній CEO Polaroid Гері ДіКамілло (Gary DiCamillo) так підсумував причину стратегічного провалу Рolaroid: «Ми не могли зупинити цю машину, тому що плівка для миттєвого друку була основою нашої фінансової моделі». Якщо говорити в загальному, то бізнес, який досягнув рівня зрілості, може перебувати в уявній реальності, котра все менше відповідатиме дійсності, таким чином генеруючи подвійну можливість для «підривників» — на фізичному та ментальному рівнях. Підприємці часто використовують таку інерцію головних гравців як основу для здійснення успішного наступу.

Підсумовуючи, автори пишуть:

За матеріалами "Your Strategy Has to Be Flexible — But So Does Your Execution", HBR.

Ілюстрація: Depositphotos.com