Чи може невизначеність стати на заваді стратегії?
Чи прагнемо ми іноді знайти вагомі пояснення відсутності чогось — скажімо, корпоративної стратегії? "Дуже часто керівники пояснюють брак стратегії у своїй компанії тим, що не можуть або не вважають за потрібне її розробляти, бо ринкове середовище змінюється занадто швидко", — пише Роджер Мартін (Roger Martin), декан Ротманської школи менеджменту Університету Торонто (Канада), автор книги "Playing to Win: How Strategy Really Works" ("Гра на перемогу: як насправді працює стратегія").
Роджер Мартін
(Roger Martin)
|
Як підкреслює Мартін, найчастіше до цього доводу вдаються керівники технологічних компаній, які, до того ж, вбачають у відсутності стратегії ознаку власної вищості. «У нашому світі хай-тек ми несемося вперед із карколомною швидкістю. Тож часу на те, щоб зупинятись та займатися стратегією в нас немає», — приблизно так звучить їхній аргумент. При цьому, як вони сподіваються, з часом стратегія з'явиться сама собою. «З цього випливає, що стратегічний процес — це справа лише нудних корпоративних бюрократів, інакше кажучи, великих компаній з нібито передбачуваним майбутнім», — зазначає Роджер Мартін.
Спростовуючи тезу щодо невизначеності як перепони для створення стратегії, він пише:
«На мою думку логіка доволі цікава. Сутність головного доводу у тому, що у сьогоденні занадто багато непередбаченості; тому схвалювати будь-які рішення стосовно майбутнього неможливо. Натомість, певна визначеність з'явиться у якусь мить, у прийдешньому — тоді й можна бути робити вибір.
Чому вони так думають, не зрозуміло. Наше життя — повне невизначеностей. Так є — і так завжди було. І якщо ми живемо у повному непередбаченості світі, які є підстави гадати, що він стане іншим за тиждень, місяць або рік? Якщо через невизначеність ми не в змозі зробити стратегічний вибір сьогодні, чому вважаємо, що у майбутньому непередбаченості поменшає? Чи може у певний час проголосимо — ось настала мить певності, коли нарешті ми в змозі прийняти стратегічне рішення? А як взагалі ми дізнаємось, що цей час прийшов? Які критерії використовуватимемо, щоб у цьому переконатися? Чи може, визнавши недосяжність визначеності, просто нічого не робитимемо?
Втім, поки ми відкладаємо прийняття стратегічних рішень під приводом невизначеності, конкуренти можуть вчинити щось цілком протилежне. Скажімо, скористатися перевагою першопрохідця, таким чином позбавивши решту гравців можливості зайняти на ринку якусь привабливу нішу.
Нема чого дивуватися, що компанії, котрі стверджують, що невизначеність заважає їм зайнятися стратегією, так часто стикаються з неприємними несподіванками. При цьому їхні керівники розповідають, що коли гримнув грім, було вже запізно намагатися вплинути на ситуацію. Звісно, їхньої провини у невдачі немає жодної. Адже цілком природно, що такі речі трапляються в галузі, у який вирує невизначеність.
Чудова лінія самозахисту, чи не так? Керівники, які її використовують, не можуть зробити для себе жодних корисних висновків. Бо в них завжди є виправдання, чому сталося саме так. Тож, навіщо аналізувати власні дії? А коли від їхньої компанії, вщент зруйнованої успішнішими конкурентами (котрі, до речі, мають стратегію), залишається лише попелище, вони спокійнісінько переміщуються деінде. І все розпочинається знову…
За великим рахунком кожна компанія має стратегію, незалежно від того, чи є в неї стратегічний процес як такий. Врешті-решт, організація щоденно робить вибір, на якій частці поля гратиме та як конкуруватиме, виборюючи перемогу. Але, якщо, прикриваючись невизначеністю, її керівники вирішують, не докладати «зайвих» зусиль на запровадження стратегічного процесу, вона наражається на неабиякий ризик. Бо рішення, які в ній приймаються щодня, завжди будуть непослідовними та суперечливими — тому й не матимуть реального сенсу. Так не повинно бути — але так, на жаль, є, бо лідери цих компаній не вірять, що може бути інакше».
За матеріалами "Strategy and the Uncertainty Excuse", HBR Blog Network.
|
