Стратегія як гіпотеза

У диджитал-добу, коли практично будь-яка бізнес-стратегія має технологічний компонент, небажання керівників особисто працювати з даними та намагання спростити складність може мати фатальні наслідки для компаній. Такої думки дотримується Джон Янг (John Young), директор RedElephant, фірми, що допомагає компаніям реалізовувати стратегічні зміни, зокрема, через впровадження agile-підходів.

Однією із найпоширеніших проблем, з якою сьогодні стикаються топ-менеджери, є потреба поєднати довгостроковий процес втілення візії компанії з необхідністю швидко надавати цінність клієнту та адаптуватись до обставин, що безперервно змінюються. Популярні підходи до розробки ПЗ, об’єднані під «парасолькою» agile, дозволяють майже в режимі реального часу генерувати дані щодо «вузьких місць» та виявів непродуктивності в системі доставки. Крім цього, з допомогою agile-методів можна отримувати оперативний зворотний зв’язок про дієвість стратегії. Ці дані можуть використовуватись як для покрокової швидкої настройки каналів доставки, так і для корегування стратегії.

На жаль, для багатьох управлінців вищих рівнів все ще непросто мати справу з даними. Їм доводиться докладати занадто багато зусиль, аби щось у них зрозуміти, а дехто взагалі не усвідомлює, що те, що лежить перед ним на столі, є даними. Тому чимало топів, куруючи стратегічну ініціативу, використовують кілька шарів посередників, які представляють їм фільтровану суб’єктивну інформацію стосовно того, що відбувається в бізнесі, намагаючись зменшити складність. При цьому часто спрощування стає засобом для відображення бажань керівників, які мають мало спільного з реальністю.

Особливо небезпечним для стратегічної ініціативи є те, що управлінці хочуть бачити заздалегідь визначений результат, а тому свідомо або несвідомо тиснуть на людей, якими себе оточили, аби останні долучились до їхньої віри в неминучість досягнення запланованого. Таке нав’язування впевненості визначає, які дані вибираються, а які відкидаються, а також як інтерпретуються вибрані дані. У підсумку це може призвести до формування культури тоталітарного типу, де заохочуються тільки позитивні вістки. Можливо, така інформація дає менеджерам відчуття внутрішнього комфорту та впевненості у своїй компетентності, але реальність впровадження ініціативи (яка частіше обертається її провалом), врешті-решт, «б’є по голові».

Хоча підходи, що містяться в agile-методологіях, можуть стати антидотом такої управлінської поведінки, вони не є панацеєю. Дані можуть вказати на ділянки, на яких процес доставки функціонує неефективно або де стратегія дає збої. Проте, щоб виправити ситуацію, потрібні глибинні організаційні зміни. І це дуже часто є для лідерів неймовірно складним викликом.

У компаніях, які просунулись в освоєнні agile-методів можна спостерігати зміни в способах взаємодії керівників вищих рівнів зі стратегією. Особливо очевидно це проявляється у фірмах, котрі запровадили так званий «конвеєр безперервної поставки» або середовище, в якому зміни програмного коду відносно легко переносяться з розробницьких до виробничих структур, де проходять серію ретельно продуманих системних тестів. У деяких компаніях, які запровадили цей підхід, маломасштабні поступові вдосконалення функціональності впроваджуються у виробництво кілька разів на день. При цьому невеликі збільшення цінності або оперативно поставляються клієнтам, або малі експерименти, провал яких не тягне за собою серйозних наслідків, передаються в руки останніх для тестування гіпотези.

У цих компаніях замість багаторічного стратегічного циклу (часто жорстко контрольованого в плані впровадження коректив) більш звичною стає реалізація стратегічних прагнень, що ґрунтується на підході, зорієнтованому на гіпотезу. У таких випадках розподілення бюджету є більш дозованим та розтягнутим у часі. Гроші виділяються у міру того, як з’являється більше даних, котрі підтверджують чи спростовують раніше зроблені припущення. Ці організації більше нагадують екосистему стартапів: керівники виступають у ролі венчурних інвесторів, а окремі проекти чи програми є власне стартапами. Якщо цінність бізнес-ідеї підтверджується — обсяги інвестицій зростають.

Крім усього, можна спостерігати, як дискусії, що ведуться навколо стратегії, стають змістовнішими. У них залишається менше місця для другорядних малозначущих питань. Спираючись на дані, керівники приймають інформовані рішення, а не опиняються в ролі безпомічних топ-менеджерів, яким нема що відповісти, коли на черговому засіданні ради директорів комітету їх заганяють «в глухий кут», повідомивши щось «несподіване». Відокремлені підрозділи стають відкритішими і в компанії стверджується міжфункціональна співпраця. Хоча цей спосіб діяльності найчастіше описується терміном DevOps¹, деякі організації віддають перевагу визначенню BizDevOps з тим, аби підкреслити потребу інтеграції раніше окремих структур.

Почесний професор INSEAD Манфред Кетс де Вріс (Manfred Kets de Vries) звертає увагу на новий тип лідерства, який формується в цифрову добу. Тип «альфа-самець» з диктаторським підходом до управління більше не відповідає потребам компаній. Складається враження, що управлінці, здатні «напряму» працювати з даними, менш схильні оточувати себе посередниками, готовими догідливо служити вісниками тільки тих новин, які бажає почути шеф. Такі керівники приймають реалії бізнесу, якими вони є, та діють відповідно до цього.

Вже покійний економіст Макс Буасо (Max Boisot) вважав, що багато моделей, які ми використовуємо для спрощування, схожі на нетривкі риштування, котрі нерідко розвалюються з появою нових даних. Згідно Буасо, в економіці, що більшою мірою ґрунтується не на матеріальних активах, а на знаннях, компаніям слід сприймати інформацію як щось більш конкретне, менш абстрактне та певною мірою більш ефемерне, що означає: будь-якої миті нові дані можуть спростувати прийняті припущення. Вчений назвав це рухом від зменшення складності в бік її абсорбування.

На думку Буасо, бюрократична система управління ґрунтується на вірі в те, що знання можна спростити, щоб сторони могли б відносно легко обмінюватись ними між собою. Але цей спосіб мислення погано підходить для реалізації залежної від технології стратегії.

Також Макс Буасо визнавав, що зміна підходів до роботи зі знаннями являє собою непростий культурний та організаційний виклик. На його переконання, спроможність компаній здійснити перехід від спрощування до абсорбування знань визначатиме, хто зможе вижити в економці знань, а хто стане «динозавром» минулої доби.

За матеріалами "Strategy as Hypothesis", INSEAD Knowledge.

Ілюстрація: Depositphotos.com

¹ Від англ. development (розробка) та operations (експлуатація).