Стратегія чи оргкультура: на чому будувати успіх?
Кен Фаваро
(Ken Favaro)
|
Що важливіше для успіху бізнесу — стратегія чи організаційна культура? Багато хто вважають, що культура; при цьому наводяться приклади таких компаній, як Southwest Airlines, Nordstrom та Zappos, для яких саме оргкультура стала площадкою для стрімкого зльоту. А доводи на користь такої точки зору звучать приблизно так: «Стратегія — це щось закарбоване на папері, натомість культура визначає справжній хід подій. Будь-хто може розробити вражаючу стратегію, проте сформувати переможну культуру набагато важче. Більше того, мати блискучу стратегію без міцної культури — це все одно що розгулювати містом без штанів, але в шляпі. Також варто врахувати, що компанія з міцною культурою може піднятися на гребень успіху, хай навіть її стратегія і посередня. А, крім усього, модифікувати стратегію набагато легше, ніж культуру».
Коментуючи цю дискусію, Кен Фаваро (Ken Favaro), старший партнер Strategy&, пише: «Всі ці аргументи можна звести до одного висновку, а саме — що стратегія є всього лише додатком для оргкультури. Але таким чином дуже легко втратити можливість скористатися з потенціалу як культури фірми, так і її стратегії».
Культура без стратегії, або Дірка з бублика
Будь-яка стратегія будується на таких фундаментальних питаннях:
- у якому бізнесі функціонуватиме компанія?
- з якою пропозицією цінності повинен вийти на ринок кожний з її бізнес-напрямів?
Відповідь на перше запитання слід шукати в особливостях оргкультури компанії. Наприклад, фірми, що виробляють високомаржинальні продукти преміум-класу, не провадять діяльності на бізнес-полі, де економія кожної копійки є дуже важливою. Наприклад, Southwest не почала освоювати сегмент, у якому діє NetJets. І це правильно.
Аналогічно, компанії, ідентичність котрих ототожнюється з відкриттям та інновацією, навряд чи щось виграють, якщо візьмуться створювати цінність на ринку медпрепаратів, що продаються під непатентованою назвою. Просто вимоги до огркультури — надто різні. Саме тому банкам, які пропонують повний спектр фінансових послуг, не вдається одночасно утримувати позиції на ринках комерційного та інвестиційного банкінгу. А ті переваги, яких їм, можливо, вдається досягти за рахунок синергії, повністю руйнуються через наявність глибокої прірви, що розділяє ці два напрями діяльності. Так, якщо для комерційних банків рушієм генерування цінності є обмеження ризику та вивчення потреб клієнтів, то для інвестиційних банків найважливіше — це вміння йти на ризик та продавати інноваційні фінансові продукти.
Нематеріальні виміри стратегії
Забезпечення гармонізації культури всіх бізнес-напрямів компанії — це один із ключових факторів, які слід взяти до уваги при формулюванні корпоративної стратегії. Втім, якою міцною не була б культура, за рахунок цього не можна подолати шкоди, яку спричиняють погані стратегічні вибори. Скажімо, попри те, що General Electric відома як компанія, що має одну із найпотужніших оргкультур, її колишній керівник Джек Уелч (Jack Welch), визнав, що його рішення придбати Kidder Peabody було провальним, бо культурні особливості цієї фірми погано вписувалися в оргкультуру GE. Таким чином, про позитивний вплив культури компанії на її успіх можна говорити лише за умови наявності добре продуманої корпоративної стратегії.
Якщо ж взяти окремі бізнес-напрями компанії, то тут оргкультура також має величезне значення. Адже вирішуючи в кого купувати, клієнт, здебільшого, бере до уваги не лише конкретні характеристики продукту, але й менш очевидні речі — інакше кажучи, нематеріальні складники пропозиції.
Наприклад, коли заможні люди вибирають собі фінансових радників, то їх в основному мало цікавить те, які взаємні фонди представлять останні. Натомість набагато більше значення має такий фактор, як відчуття особистісної схожості з радником та мережа його зв’язків. Пасажирам, які віддають перевагу Virgin Airlines, подобається невимушеність, з якою цей оператор спілкується з клієнтами. Звісно, не можна заперечувати і те, що лінія поведінки, що демонструє персонал Southwest, Nordstrom та Zappos, є важливим складником ціннісної пропозиції цих компанії. Якщо у випадку Southwest, найголовніше — це послідовне забезпечення комбінації: низька ціна + висока якість сервісу, то для Nordstrom на першому місці — неймовірний рівень обслуговування покупців, а для Zappos безкомпромісне дотримання засади «вдоволеність клієнтів — це все». На прикладах цих компаній ми бачимо, що культура — це важлива змінна, яку слід взяти до уваги при визначенні стратегії для ваших окремих напрямів, точно так само, як ви враховуєте характеристики продукту, цінову політику та канали збуту. Особливо це актуально тоді, коли стиль поведінки вашого операційного персоналу може дати вам реальну конкурентну перевагу.
Отже, стратегія повинна спиратися на сильні сторони вашої оргкультури та культурні потреби окремих бізнес-напрямів. Якщо виходити з того, що культуру змінювати важко (а це насправді так), то те ж саме можна сказати і про стратегію. Потрібні роки, щоб створити і перше, і друге, а також роки аби це змінити. Це одна із причин, чому потужні гравці виявляють повну безпомічність, коли на їхніх ринках здійснюється «підрив». Так, компанії-емітенти кредитних карт перебувають в процесі переходу від системи традиційних платежів до електронної комерції. Таку кардинальну зміну стратегії реалізувати буде вкрай важко. Однією лише модифікацією оргкультури тут не обійтися — потрібно буде також змінити цільову аудиторію, пропозицію цінності та спроможності щодо її надання — словом, усі фундаментальні вибори, на яких базується бізнес-стратегія.
Тож не варто вбачати у стратегії тільки додаток до оргкультури, зрештою, як і, м’яко кажучи, не розумно обмежувати роль культури до такого собі гарного «соусу» для стратегії. Слід гармонічно поєднати і одне, і друге — тільки тоді компанія здобуде стійку конкурентну перевагу.
За матеріалами "Strategy or Culture: Which Is More Important?", strategy+business.
|
