HR-секрети Google: коли робота в задоволення

Упродовж шести років Google очолює перелік Fortune «100 найкращих компаній-роботодавців»; а протягом останніх п’яти — понад 100 разів її було визнано винятковим роботодавцем. Що ж робить середовище Google несхожим на всі інші?

Ласло Бок (Laszlo Bock)

Бок звернув увагу на те, що в компанії вже давно забули, що таке 40-годинний робочий тиждень. Якщо підрахувати, скільки часу витрачають «гуглери» на різні аспекти свого життя, то вийде, що роботі присвячується більше часу, ніж всьому іншому, включаючи сон. «Якщо ми готові віддавати компанії чи не весь свій час, — це вже щось значить, бо вас мотивує сама робота; ви мусите її дуже любити», — зазначив він.

Під час свого виступу Бок описав деякі з підходів, котрі дали змогу Google перетворити роботу в задоволення.

HR-підрозділ — це не тільки HR-ри

Однією із суттєвих відмінностей Google є використання правила «три третини» при формуванні складу її HR-підрозділу. Тобто одна третина складається з HR-фахівців; ще одна — зі спеціалістів у царині стратегічного консалтингу, і ще одна — з науковців у різних сферах (від організаційної психології до фізики). Кожна з цих категорій привносить до процесу (який у компанії називається «people operations») щось своє. Так, HR-и добре знають «тонкощі» Google, а тому в змозі впоратись із різноманітними складними ситуаціями. Консультанти розуміють бізнес у цілому; і в разі виникнення непростої проблеми — можуть її структурувати та розбити на компоненти для аналізу. У свою чергу, представники наукової сфери, за словами Бока, «спонукають нас доводити: те, що ми стверджуємо, насправді працює».

Також Ласло Бок розповів, як у Google трансформувалися процеси найму. Коли 2006-го він очолив HR-напрям, компанія «славилась» непомірною тривалістю свого рекрутингового процесу, який займав десь від шести до дев’яти місяців. За словами Бока, у найнеочікуваніших місцях (наприклад, під час вечері в ресторані чи оглядаючи будинки з ріелтором) час від часу він натрапляв на когось, хто охоче розповідав про жахливий досвід проходження серії нескінченних інтерв’ю в Google.

Змінити ситуацію допомогли дані. Тодд Карлайсл (Todd Carlisle), тодішній аналітик компанії, довів, що чотири співбесіди — це цілком достатньо для того, щоб з 86% точністю спрогнозувати, чи варто компанії брати людину на роботу. Тоді в Google було впроваджено «правило чотирьох», яке дозволило скоротити час найму до 45 днів. (За період перебування Бока на посаді чисельність персоналу зросла з 6 тис. до майже 60 тис. працівників, а кількість нових офісів, відкритих у понад 40 країнах, перевищила 70.)

Але кого слід наймати? Раніше компанія віддавала перевагу кандидатам, які закінчили найпрестижніші університети. Втім, чи обов’язково володар диплому Гарварду є кращим, ніж, наприклад, топ-випускник Університету штату Нью-Йорк? Дані говорять про те, що найсильніші студенти будь-якого закладу перевершують деякі категорії вихованців університетів «Ліги плюща» (і не тільки «середняків», але й навіть студентів 60-70-го процентилю). «Тобто ми отримали реальні підтвердження того, що рекрутерам краще "закидати сіті" якомога ширше, що ми зараз і робимо», — зауважив Бок.

Також, на думку Бока, компанія значно переоцінювала важливість результатів іспиту SAT. Бо, як показав аналіз, вони мало корелюються з ефективністю, яку демонструє людина протягом перших двох років у компанії, і взагалі не мають жодного значення для прогнозування її продуктивності впродовж подальшої кар’єри. Єдине, на що можна спиратись при оцінюванні ймовірної результативності кандидата, — це його освіта та здатність навчатися.

Управління продуктивністю діяльності

Серед інших змін, які запровадив Бок, — новий підхід до оцінювання продуктивності працівників, менеджерів та команд. На його переконання, визначити справжній вплив управлінців на результативність команд, можна лише змушуючи їх по черзі очолювати різні групи. (Хоча такий підхід багатьом може здатися «жорстоким», політика Google передбачає постійну ротацію кадрів.) Таким чином Бок зміг оцінити — чи, опиняючись під керівництвом хороших босів, погані співробітники, які до цього працювали під началом таких же менеджерів, підвищували свою продуктивність (і навпаки). Зібравши дані, Бок переконався, що «дії, які вчиняє управлінець, мають реальні вимірювальні наслідки для продуктивності діяльності людей та команд».

Інакше Google підходить і до щорічного оцінювання персоналу (яке мало хто любить, а більшість людей ще й відверто бояться). Наприклад, зворотний зв'язок щодо розвитку працівника відділено від безпосереднього оцінювання його продуктивності. Бо, як зауважив Бок, коли співробітник вважає, що зворотний зв'язок ставить під загрозу бонус чи рівень заробітної плати, він перестає сприймати інформацію та спрямовує всю енергію на «захист», намагаючись довести, що все в нього добре.

Крім цього, двічі на рік компанія проводить опитування, під час яких персонал оцінює менеджерів. Якщо в управлінця понад 100 підлеглих, результати опитування розкриваються для всіх. Якщо менше, менеджер вирішує — публікувати такі дані чи ні. В основі цього правила таке припущення: низький рейтинг управлінця може бути спричинений його прагненням сформувати якнайефективнішу команду, для чого доводиться звільняти або переміщати людей, що, зрозуміло, спричиняє незадоволення. «Ми не хочемо, аби всі в компанії вважали цього індивіда поганим менеджером, бо насправді він може бути одним із найкращих», — зазначив Бок.

Поради для HR-ів

Бок розповів, що створення добре налагодженої HR-системи далось йому дуже непросто (подеколи навіть справа доходила до справжніх «баталій»). Наприклад, те, що Google у своїй основі є інженерною компанією, вже створює певні складнощі. Ось що він розказав аудиторії: «У мене брат — інженер, батько — інженер, а тому я чудово знаю цей тип мислення. Інженери дуже добре розв’язують завдання певного типу, а тому екстраполюють свої вміння на всі проблеми — вважають, що вони завжди праві».

Перші спроби Бока запровадити деякі ініціативи (як-от управління талантами та управління наступністю) зазнали фіаско. «Це марнування часу — ідея просто жахлива», — сказав йому Ерік Шмідт (Eric Schmidt), на той час CEO компанії. Тоді Бок вирішив піти шляхом малих пілотних проектів. «Нещодавно ми провели невеликий експеримент, в якому взяло участь лише 6,5 тис. працівників; одночасно тестували вісім різних систем, аби переконатись, що працює найкраще», — розповів Бок.

Ласло Бок наголосив, що для експериментування не обов’язково потрібні великі кошти та порадив HR-фахівцям найняти когось, хто би мав досвід у сфері кількісного аналізу та певне знання статистики (хоча б на рівні семестру чи двох MBA-програми). «Вам потрібен хтось, хто б міг відрізнити випадкові відхилення від відхилень, що мають причинний характер», — зауважив він, порекомендувавши HR-фахівцям вибрати проблему та вивчити різницю в продуктивності різних категорій людей. «Візьміть дві чи більше груп (і не важливо буде в них п’ять чи 500 людей) та скажіть: "Ми поставимось до них по-різному та подивимось, що відбуватиметься"».

І ще, Бок звернув увагу на цікаву особливість людської психології, а саме на те, що всі ми переконані у власній неупередженості, а також — у справедливості рішень, які приймаємо. «Хоча в реальності все як раз навпаки: ми приймаємо несправедливі рішення і нам притаманна упередженість» — наголосив Бок, додавши, що «підтверджуючи свої слова експериментами, ми потроху позбавляємось упередженості та стаємо справедливішими, таким чином зміцнюючи довіру до себе».

За матеріалами "Open Sourcing Google’s HR Secrets", Knowledge@Wharton.