Чому лідери не займаються стратегічним мисленням... і що з цим робити?

«У часи турбулентності перше завдання керівництва — переконатися, що організація спроможна вижити», — казав Пітер Друкер. Незважаючи на цей чіткий імператив, керівники компаній часто не докладають зусиль, необхідних для стратегічного мислення, не кажучи вже про роботу над розбудовою своєї стратегічної спроможності.

«У мене немає на це часу»... «Це занадто теоретично»... «Наша галузь змінюється надто швидко»… Це найпоширеніші відмовки керівників. Ці виправдання відображають фундаментальне нерозуміння цінності та мети стратегічного лідерства в умовах інтенсивного щоденного тиску, пов’язаного з веденням бізнесу. Якщо ви поділяєте будь-яке з цих пояснень, ви не самотні. Однак ще не пізно почати розвивати цю критично важливу здатність, яка цілком може визначити довгостроковий успіх або провал вашої компанії, — вважає Майкл Воткінс (Michael D. Watkins), професор лідерства та організаційних змін в IMD, автор книги «The Six Disciplines of Strategic Thinking» («Шість дисциплін стратегічного мислення»).

1. «Я надто зайнятий управлінням бізнесом, щоб думати стратегічно»

Це твердження відображає поширену тенденцію надавати пріоритет оперативному виконанню. Ті, хто потрапляє у пастку такого мислення, стають реактивними вирішувачами проблем, а не проактивними передбачувачами. На щастя зміна цієї моделі не вимагає радикальних змін. Стратегічне мислення й управління щоденними операціями не мають бути взаємовиключними видами діяльності.

Головне — зосередитися на поступових покращеннях. Лідери можуть зайнятися тим, аби поступово вибудовувати стратегічно орієнтований стиль керівництва, впроваджуючи мікрозміни. Часто йдеться не стільки про те, щоб знайти більше часу, скільки про те, щоб по-іншому використовувати наявний час. Присвячуючи лише 15 хвилин щодня для читання звітів про галузеві тренди, інтегруючи сегмент «майбутніх трендів» в існуючі звіти або ініціюючи дискусії з командою, зосереджені на сценаріях «що, якщо» — всі ці поступові, послідовні інвестиції тренують вашу увагу до передбачення. Ви здобуваєте далекоглядність не за допомогою драматичних жестів, а створюючи простір для стратегії, щоб вона стала частиною звичайного «мисленнєвого ландшафту» вашої ролі.

2. «Ми чудово обходилися без формальної стратегії»

Самовдоволення може бути найбільшим ворогом лідера. Так, комфортно, коли минулі методи все ще приносять успіх — це створює ілюзію безпеки та увічнює залежність від того, що є звичним. Однак така перспектива виявляє фундаментальне нерозуміння світу бізнесу. Ринок перебуває в постійному русі і потрясіння неминучі. Приховані підривні сили у вашій галузі можуть виникати через зміну споживчих вподобань, нові технології або демографічні зміни.

Лідери, які потрапляють у пастку самозаспокоєння, стають небезпечно реактивними. Історія пропонує нескінченну кількість прикладів того, як колись домінуючі компанії були поставлені на коліна несподіваними подіями, доводячи, що минулий успіх сам по собі не створює імунітету. Коли раптова турбулентність вражає, ті, хто грав лише в обороні, ніколи по-справжньому не розробляючи стратегію, виявляються перевершеними більш гнучкими компаніями, які підготувалися до ширшого спектру можливих майбутніх подій. Не чекайте, поки з’являться загрози, навчіться їх передбачати. Змістіть своє мислення з питання «Що, якщо нам потрібно змінитися?» на «Які зміни ми повинні стимулювати?» і стратегічно позиціонуйте свій бізнес так, щоб він зміг подолати хвилі підриву з вигодою для себе.

3. «Наша галузь змінюється надто швидко»

Це інша крайність від попереднього виправдання. Вона демонструє керівника, який займається небезпечним реактивним прийняттям рішень, відчуваючи себе у владі швидких змін. Лідери на ринках, що швидко змінюються, іноді використовують це як виправдання для того, щоб взагалі не стратегувати. Таке ставлення відображає суттєве нерозуміння мети стратегічного мислення. Йдеться не про створення «кришталевої кулі», а про розвиток здатності реагувати на неминучі зміни. Такий підхід зміщує перспективу з витримки змін на усвідомлення того, як їх проактивно використовувати.

Рішення полягає у прийнятті гнучкого підходу до майбутнього. Сценарне планування має стати регулярною практикою для керівництва. Замість того, щоб намагатися передбачити єдиний найбільш вірогідний сценарій майбутнього, уявіть собі кілька різних можливих варіантів розвитку подій. Розгляньте підриви, які можуть виникнути через нові технології, демографічні зміни або зміни в екологічному законодавстві. Це не вправа з кришталевою кулею, це вправа на уяву. Потім, що дуже важливо, окресліть потенційні відповіді для кожного ймовірного майбутнього. Підготовка цих непередбачуваних ситуацій дає величезну перевагу. Навіть якщо прогнозований сценарій ніколи не відбудеться, практика проактивного реагування сприяє організаційній гнучкості та проактивному вирішенню проблем.

4. «Стратегічне мислення — це надто теоретично»

Це виправдання свідчить про те, що ви віддаєте перевагу діям, а не роздумам. Нетерплячість до всього нематеріального підриває успіх. Багато керівників інстинктивно зосереджуються на видимих, вимірюваних ефектах, і ця тенденція посилюється постійним тиском на негайні результати. Це прагнення «просто зробити» призводить до того, що фаза аналізу здається марною тратою часу.

Однак ефективне виконання вимагає більшого. Лідери повинні навчитися врівноважувати свою схильність до дії із вдумливим збором інформації. Приділяти час аналізу відповідних даних — таких як зовнішні тренди, аналіз конкурентів, внутрішні сильні та слабкі сторони — це не «витріщання очей»; це є основою для обґрунтованих дій. Це схоже на підготовку матеріалів для проєкту. Стратегування робить ваші дії розумнішими та цілеспрямованішими, а також зменшує ймовірність відступу назад через непередбачувані перешкоди.

5. «Стратегічне мислення — це для творчих особистостей»

За цим твердженням криється поширена помилкова думка, що стратегічне мислення — це вроджена риса, якою володіють лише обрані. Ця хибна думка часто маскує дискомфорт, пов’язаний зі складністю та невизначеністю. Вона може викликати сильне почуття невпевненості в собі у тих, хто від природи не тяжіє до абстрактних концепцій або відкритих можливостей, що робить їх несприйнятливими до розвитку своїх стратегічних здібностей.

Ключовим моментом є переосмислення вашого розуміння стратегічного мислення. Демістифікуйте його; це не абстрактна форма мистецтва, якою володіють лише обрані. Замість того, щоб розглядати його як відображення того, ким ви є, подумайте про стратегічне мислення як про набір навичок і практик, яким можна навчитися, подібно до управління бюджетом або публічних виступів. Шукаючи структуровані знання, ви можете перетворити їх із таємниці на набір навичок. Існують фреймворки та методології для всіх основних компонентів стратегічного мислення. Зосередьтеся на навчальних ресурсах для планування сценаріїв, аналізу трендів та інструментах, які покращують прийняття рішень в умовах невизначеності. Знання борються з невпевненістю. Коли лідери усвідомлюють структуру стратегічного мислення, їхнє мислення змінюється від «я не можу» до «мені потрібно навчитися».

6. «Якщо я спробую, то просто викажу, як багато я не знаю»

Ця відмовка підкреслює поширену серед керівників тривогу: страх, що їх не сприйматимуть як таких, що знають усі відповіді. Таке прагнення здаватися постійно компетентним може перешкоджати стратегічному зростанню лідера, змушуючи його уникати ситуацій, в яких можуть виявитися прогалини в знаннях.

Іронія полягає в тому, що найкращі стратеги досягають успіху, коли стикаються з невідомим. Стратегічне мислення вимагає прийняття невизначеності. Замість того, щоб розглядати прогалину в знаннях як особисту невдачу, переключіть свою увагу на величезний світ інформації, яку ще належить розкрити. Лідери мають моделювати поведінку, яку вони хочуть бачити в стратегічному плануванні — демонструвати непідробну цікавість до того, чого вони не знають, і активно працювати над пошуком відповідей на ці питання. Заява на кшталт «Можливо, нам потрібно буде дослідити це трохи більше», сказана лідером, є потужним твердженням у культурах, які часто приховують прогалини. Заохочуйте відкритий обмін інформацією у вашій організації, заохочуйте допитливість і створюйте спільні простори, де пошук інсайтів від колег щодо стратегічних питань є нормальним і заохочується.

Ілюстрація: smbservices.co