Теорiя вдалих рiшень: як подолати власнi обмеження
Джерело: m!nd
Вміння ставати гнучким та досягати більшого за менший час — ось чого бажають підприємці по всьому світу. Але чи замислювалися ви, що перешкоджає нам розкрити свій внутрішній потенціал та досягати поставлених цілей? Про необхідність змінюватися та визначати, що стримує наш потенціал, розповідає генеральний директор Дослідницьких лабораторій доктора Голдратта (Goldratt Research Labs), доктор Алан Барнард (Alan Barnard).
Останні 10 років Алан Барнард вивчав помилки в прийнятті рішень та створив п'ятикроковий процес, що допомагає приймати рішення якісніше й швидше. В авторську методологію вплетені теорія обмежень Елії Голдратта та теорія антикрихкості Насіма Талеба. Про свій шлях боротьби з внутрішніми обмеженнями та про відкриття, які він зробив під час дослідження цієї теми, далі розповідає сам доктор Барнард.
Завжди цікаво, що стримує успіх у житті та бізнесі — власний, а також успіх інших. Більшість людей поділяють припущення: «стартові умови» значно впливають на успішність. Якщо людині пощастило мати освічених батьків, які її підтримують, і доступ до якісної освітньої системи та фінансових ресурсів — її шанси на успіх вищі, ніж у тих, хто позбавлений цих привілеїв.
Якщо прийняти цю точку зору, то люди, що піддаються дискримінації або стикаються з певними перешкодами, не стануть такими ж успішними, як ті, хто не має цих проблем. Отже, велика, і в основному марна увага приділяється викоріненню дискримінації та вирівнюванню шансів на успіх. Цей світогляд завжди бентежив, і мені ще не зустрічалась людина, яка б змогла пояснити, чому часто бачимо людей, які досягли успіху попри надзвичайну дискримінацію чи інші перешкоди, тоді як тисячі людей, які не мали подібних перепонів, зазнали невдачі.
Звісно, подібні приклади підтверджують, що дискримінація, бідність та інші перешкоди роблять шлях до успіху важчим, але ці «стартові умови» не можуть бути першопричиною людської неспроможності вирватися з кола бідності або їхньої нездатності досягати своїх життєвих цілей. Тож я почав спілкуватися з людьми з усіх прошарків суспільства, яких вважають «успішними».
І виявилося, що більшість, якщо не всі ці люди, мають одні й ті самі «ключі до успіху»: відчувати пристрасть до того, чим займаєшся; наполегливо працювати та вміти жертвувати; ігнорувати тих, хто каже: «ти не впораєшся», а також вірити, що якщо не зупинятися, то наприкінці чекатиме успіх, незважаючи на численні невдачі на шляху. Зазвичай ці люди не мали гарних початкових умов — вони мали кращі початкові припущення. «Кращі початкові припущення» — це не про «правильно чи неправильно» або «добре чи погано». Це про те, що деякі переконання приносять користь, а інші — шкоду.
Ці відкриття надихнули мене на захоплюючий та складний 20-річний квест, який полягав у тому, щоб розробити, перевірити і постійно вдосконалювати процес, яким може скористатися будь-хто, щоб визначити та кинути виклик своїм обмежувальним припущенням чи переконанням, і таким чином покращити власне життя, незважаючи на стартові умови. Результат — у 2009-му році я захистив кандидатську дисертацію на тему: «Як визначити і розкрити внутрішній потенціал організацій та людей, використовуючи системний підхід».
Результати дослідження можна сформувати у наступні тези:
- Кожна людина та організація, навіть ті, які не мають ідеальних початкових умов, все одно володіють значним внутрішнім потенціалом, який полягає у здатності робити значно більше за меншу кількість часу, використовуючи наявні ресурси.
- Неспроможність розпізнати та/або розблокувати цей внутрішній потенціал — ось що дійсно обмежує продуктивність людей та організацій.
- Ця неспроможність (розпізнати та розблокувати потенціал) обумовлена самообмежуючими початковими припущеннями, а не стартовими умовами.
- Існує можливість розробити простий поетапний процес, щоб допомогти людям та керівникам (як у приватному, так і в державному секторі) виявляти і кидати виклик припущенням, що обмежують їхню продуктивність чи продуктивність їхньої організації.
- Слідуючи цьому процесу, робітники та їхні керівники системно починають «бачити» свій внутрішній потенціал, а також кидають виклик припущенням і переконанням, які обмежували їхню діяльність чи перешкоджали їм робити більше за менший час, використовуючи наявні ресурси.
Процес включає п'ять кроків, які допомагають уникнути помилок у прийнятті рішень
Перший крок відповідає на питання «Чому варто змінитися?» та полягає в тому, щоб переконатися, що ми працюємо над «проблемами/можливостями», які важливі для нас, або системі, в якій ми працюємо.
Другий крок відповідає на питання «Що має змінитися?» та потрібен, щоб ми не перескочили до рішення чи звинувачень, а визначили, у чому полягає конфлікт, з яким ми зіткнулися в процесі вирішення проблеми, та конфлікт людини, яку ми звинувачуємо в тому, що вона створила цю проблему.
Третій крок відповідає на питання «На що потрібно змінити?» та полягає у тому, щоб переконатися, що ми не розглядаємо компроміс як єдиний спосіб вирішення конфлікту, а вивчаємо всі чотири варіанти, які можуть забезпечити більший приріст і менше негативних наслідків для всіх зацікавлених сторін, ніж поточний статус-кво.
Четвертий крок відповідає на питання «Як викликати зміни?» та необхідний для того, щоб ми скористалися всіма «так, але…», які виникають у нас та інших зацікавлених сторін, щоб прийняте рішення було якомога вичерпним та потужним.
П’ятий крок — «Як виміряти зміну?» — дозволяє переконатися, що ми створили гарний експеримент, який дає розуміння того, що працює, а що потрібно постійно вдосконалювати.
Кілька випадків використання цього методу
З приватного сектора: управлінська команда скористалася цими п’ятьма кроками, щоб перевірити свої припущення щодо того, що для зростання потрібно займатися експортом, хоча на внутрішньому ринку вони мали лише 10%. За допомогою цього процесу вони розпізнали припущення, яке заважало їм розвивати конкурентні переваги на внутрішньому ринку та розблокували прибуткове зростання компанії без ризиків і високих витрат, пов’язаних з виходом на нові ринки.
З державного сектора: група представників національного та місцевого уряду, приватних підрядників та громади скористалися цим процесом для того, щоб знайти інноваційні способи виявлення перешкод, які заважають їм зменшувати утворення відходів та збільшувати кількість зібраних відходів і створити план вирішення цієї проблеми без залучення додаткових бюджетних коштів чи нового обладнання.
З досвіду окремих особистостей: люди, які страждають від ожиріння, використовують цей процес, щоб зрозуміти, чому в минулому їм було так важко підтримувати хороші харчові звички та кинути виклик самообмежувальним віруванням, які призводили до переїдання чи споживання шкідливої для них їжі. У результаті люди створюють прості, але надійні плани для практичного подолання цих перешкод.
Окрім прикладів, зазначених вище, нещодавно було запущено проект, який за допомогою теорії обмежень змінював правила управління комплексним глобальним ланцюгом поставок компанії Microsoft. Результат, який озвучив їхній технічний директор, вразив. Компанії вдалося підвищити рівень обслуговування, зменшити запаси на чверть мільярда доларів та збільшити продажі на понад $100 млн. через зменшення дефіциту та кількості знижок.
Головні кроки визначення та розблокування внутрішнього потенціалу
Існує два процеси, які використовуються для визначення та розблокування потенціалу.
Перша проста техніка полягає в тому, щоб порівняти свій найкращий день чи найкращий день команди зі звичайним днем. Чим більша різниця, тим більший внутрішній потенціал. Наприклад, найкращий менеджер з продажів продає 10 будинків щомісяця, тоді як посередній — 3 або 4. Різниця вдвічі-втричі. То що допомагає найкращому продавцю отримувати такі результати? Цей метод можна використати і для заводів та проектних команд. Коли вони найкраще працювали? Наскільки це краще, ніж у звичайний день? Що потрібно зробити, що кожен день був більш наближений до найкращого?
Також знати обсяг обмежень — ефективний спосіб зрозуміти, наскільки краще можна працювати. Припустимо, що нашим слабким місцем є обмежена увага. Подумайте, скільки цього дефіцитного ресурсу ми витрачаємо щодня на речі, які не допомагають досягти більше наших цілей, або на речі, які можуть зробити інші люди? А тепер уявіть, наскільки кращих результатів можна досягти, якщо припинити витрачати цей обмежений ресурс та почати краще фокусуватися на тих речах, які призведуть до потужних змін?
Дослідження теми обмежень потенціалу також призвело до тісних робочих відносин з доктором Елією Голдраттом, автором Теорії обмежень, які тривали понад 20 років. Це співробітництво дало поштовх для заснування компанії Goldratt Research Labs (Дослідницькі лабораторії Голдратта) у 2007 році, яка орієнтована на вивчення того, чому хороші люди приймають і часто повторюють погані рішення, і як останні наукові досягнення й передові технології можуть допомогти організаціям та особистостям швидше і краще вирішувати проблеми у цьому складному світі.
Після того як я успішно захистив дисертацію, я продовжив досліджувати і тестувати нові методи, які розробив «у полях» з керівниками вищої ланки як приватного, так і з державного секторів, а також з окремими особистостями. Наприклад, за допомогою програми Odyssey, яку започаткував доктор Елія Голдратт, а я разом із групою волонтерів «воскресив» у 2005-му році, тисячі учасників програми по всьому світу дізналися, як використовувати принципи та простий, але потужний процес підтримки прийняття рішень. Він називається ProConCloud («Хмара плюсів та мінусів»). Цей процес існує для виявлення та подолання обмежувальних припущень, які виникають через розрив між бажаним та дійсним як в організаціях, так і в особистому житті.
ProConCloud заснований на простій ідеї. Коли ми міркуємо, вносити зміни чи ні, потрібно не лише оцінювати переваги та недоліки цих змін, але й переваги і недоліки відсутності цих змін. Процес ProConCloud передбачає вивчення всіх чотирьох аспектів та розуміння, в яких випадках ми досягнемо найкращого результату, який передбачає найбільшу кількість переваг з найменшою кількістю недоліків. Тут є зв’язок за «антикрихкістю».
Антикрихкі системи мають: а) достатньо варіантів з нерівнозначною винагородою — великий приріст, якщо система працює, і маленький спад, якщо ні; і б) раціональний спосіб обрати з-поміж варіантів, враховуючи наші обмежені ресурси, оскільки ми не можемо обрати всі варіанти одночасно.
Матеріал підготовлено за підтримки Apple Consulting®.
|
