Похвала как инструмент менеджмента

Автор: Рой Сондерсон (Roy Saunderson)
Источник: Тренинги в Украине

Признание заслуги работника — чрезвычайно важное умение, которым, к сожалению, часто пренебрегают многие менеджеры.

Рой Сондерсон (Roy Saunderson)

Достижение желаемых результатов

Чтобы выяснить, как мы можем воздействовать на убеждения сотрудников, необходимо начать с рассмотрения конечной цели, в соответствии с «семью навыками высокоэффективных людей» Стивена Кови, и сперва проанализировать «результаты».

Безусловно, результаты могут быть самыми разными, в зависимости от характера работы, которой мы занимаемся — от осуществления продажи или рекомендации банковского продукта до обеспечения необходимых мер по лечению пациентов в больнице. Но как мы можем мотивировать других людей на достижение уникальных и желаемых результатов?

Вот где наиболее целесообразным является создание парадигмы вознаграждений. Во-первых, необходимо устанавливать четкие ожидания, чтобы всем сотрудникам были известны цели. Затем следует обеспечить обучение или подготовку, чтобы создать условия для формирования знаний и навыков, необходимых для выполнения поставленной цели. При этом могут понадобиться определенные ресурсы, такие как инструменты или оборудование.

Следует также предоставлять обратную связь, чтобы ориентировать соответствующего сотрудника на желаемый результат, если он отклоняется от намеченного плана. И наконец, после достижения желаемой цели, сотрудники могут получить вознаграждение. Вознаграждение можно определить как некоторую ценность, предоставляемую в обмен на выполнение заранее поставленной цели, определенной заслуги или достижения.

Результаты легко укладываются в следующую схему поведения и вознаграждения: «ЕСЛИ» сделаешь что то, «ТО» получишь это. После завершения проекта или достижения важной вехи, уместным и целесообразным, с точки зрения эффективного управления, является обеспечение надлежащего социального подкрепления или предоставление материального вознаграждения, сообразно выполненной задаче. Другими словами, необходимый результат поддерживается на должном уровне, когда желаемый эффект подкрепляется и вознаграждается.

Достижение желаемого поведения

По мнению многих работников, факт получения вознаграждений только после окончательного достижения поставленной цели не мотивирует должным образом. Они сетуют на то, что руководители им обычно ничего не говорят на пути к достижению желаемых результатов, а лишь координируют их движение.

При этом менеджерами упускается великолепная возможность выразить сотрудникам признательность за многочисленные действия и модели поведения, ведущие к итоговому результату. А это — прекрасный повод воспользоваться искусством и практикой признания, чтобы подтвердить выполненную работу и оценить по достоинству тех, кто этой работой занимался.

Признание можно определить как материальное или нематериальное выражение благодарности за личный вклад или достижения. Признание может принимать форму устной или письменной благодарности, небольшого материального знака внимания или просто проявления заботы и уважения к людям за то, кем они являются.

Иногда может показаться, что в отношении некоторых сотрудников, находящихся под нашим руководством, ничто не заслуживает признания. Причины этого мнения просты: мы приняли на работу неподходящего кандидата, не установили правильные ожидания, не обеспечили обучение и подготовку, или не предоставили необходимую обратную связь в процессе работы.

В отношении таких сотрудников важно не только найти подходящее им рабочее место и устранить допущенные нами упущения, но также и обеспечить необходимое поощрение, чтобы помочь им достичь требуемых результатов. Желаемое поведение сотрудника достигается в процессе наблюдения за действиями и поощрения такого поведения.

Меняемся сами

В своей книге «Суть изменений», профессор Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер утверждает: «Люди меняют свое поведение не потому, что им предоставляют аналитические выкладки, изменяющие их суждения, а потому, что им показывают истину, воздействующую на их чувства».

Нередко вопрос признания берется на контроль в тех компаниях, где он получает низкую оценку по итогам опроса по изучению уровня вовлеченности персонала. Но, к сожалению, чаще всего менеджеры не начинают автоматически применять новые методики или усовершенствовать программу действий.

Они забывают о том, что сотрудники, не получающие признания, с большей долей вероятности склонны уйти из организации. Также они не учитывают связь между высокой удовлетворенностью персонала и уровнем удовлетворенности клиентов, что напрямую влияет на прибыль компании. Нюанс в том, что подобные отчеты менеджеры получают в виде графиков, таблиц или диаграмм.

Сравните это с демонстрацией менеджерам видеозаписей опросов нескольких сотрудников, часть из которых считает, что получает достаточное признание со стороны своих менеджеров, а часть — что такого признания не получает. Пусть таким сотрудникам зададут прямые вопросы об их мотивации к достижению высоких результатов на работе, моральном духе и привязанности к компании, об их намерении остаться в компании или недавних попытках найти другую работу.

Такая контекстуальная, реальная, нецифровая подача информации изменяет общее видение ситуации. Она раскрывает глаза руководству, поскольку ему «показали истину», которую невозможно отрицать или игнорировать, и она «воздействует на их чувства».

Оригинал статьи: "Talent Tips: Changing Minds", Trainingmag.com.