Програма змін: як не потрапити до пастки звичного

Існує сила-силенна причин, через які трансформаційні ініціативи зазнають невдачі, але у підсумку більшість із них можна звести до похибок мислення, притаманних людині, та глибоко вкорінених неправильних припущень.

Макс Маккеон (Max McKeown)

Від колиски до могили. Дуже часто організацію порівнюють з живим організмом. Тому виглядає цілком природно, що вона повинна мати життєвий цикл, який веде від народження через набуття зморщок та хвороб до смерті. Відповідно, з’ясувавши на якому етапі життя перебуває компанія, можна визначити тип потрібних дій. Отже, програма змін ґрунтуватиметься на процесах, які розвивалися б і без нашої участі. Ми можемо виховувати дітей, підштовхувати підлітків досягати амбітних цілей, потурати успішним людям середнього віку, ігнорувати пенсіонерів, ховати померлих. Щоправда, одна із проблем такого підходу полягає в тому, що організації не обов’язково мусять помирати — вони можуть трансформуватися та відроджуватись.

Зміни всередині організацій не залежать від їхнього «біологічного годинника», а тому відновлення є цілком можливим. Адже ніщо не заважає компаніям відновлятися від марнотратних звичок чи позбутися людей, котрих хронічно нудить від того, що вони роблять. Фірма житиме, якщо хтось її підгодовуватиме, або якщо вона знаходитиме нові джерела життєздатності.

Цей чудовий, чудовий, чудовий план. Подеколи зміни відбуваються так, як це було заплановано, та, до того ж, приносять бажані плоди. Втім, очікувати, що результати будуть такими, яких би ви хотіли, — величезна помилка. Навіть якщо трансформація і піде по плану, — її підсумком може бути щось зовсім не бажане або цілком не очікуване. Найчастіше трансформації вибухають каскадом непередбачуваності, коли одна зміна веде до низки інших — як прогнозованих, так і таких, котрі навіть уявити було неможливо. А тому рідко коли на початку подорожі можна точно визначити пункт призначення.

Загалом, напрочуд просто стати заручником запланованої схеми трансформацій. Можливо, це трапиться тому, що попередні проекти ретельно спланованих змін завершувалися успішно. Чому ж не піти ще раз, добре второваним шляхом, особливо якщо він вже приводив до перемоги?

Більше того, вперте наслідування раніше успішної моделі може продовжуватися навіть якщо провал слідує за провалом. Адже, завдяки притаманним людям лінзам спотвореного сприйняття реальності та синдрому групового мислення, ви та ваші колеги, можливо, зберігаєте вірність підходам, що вже давно збанкрутували. Якщо ж поруч немає нікого, хто б міг ефективно поставити ваші припущення під сумнів, скоріше всього, ви й надалі інвестуватимете все більше часу, грошей та енергії в заздалегідь провальний план.

Війна не принесла миру, як це планувалося? Що ж, розпочнемо нову, у котрій буде ще більше зброї. Оподаткування бензину не спричинило зменшення споживання? Давайте ж витискати ще більше податків з тих, хто не в змозі купити досконаліше авто, що потребує менше палива. І не треба ламати голову над новими ідеями та підходами — набагато простіше й надалі викидати на вітер гроші та сили у марній надій, що, нарешті, на сто відсотків провальний план все ж таки запрацює.

«Ми» і «вони». Здебільшого, зміни виникають у результаті чийогось незадоволення існуючим станом речей. Це можуть бути акціонери, клієнти, профспілки, бос, розбещені діти, юнак-ловелас, який полюбляє розкіш, або вічно невдоволена кралечка-дружина. Незадоволення змушує індивіда намагатися змінити ситуацію у прагненні знайти кращу альтернативу.

Але проблема полягає у тому, що трансформація може бути бажаною для одних і цілком неприйнятною для інших. А навіть якщо і є повна згода щодо цілі зміни, конфлікт може виникнути навколо того, як її найкраще досягати. Якщо у вас достатньо влади, щоб контролювати незгідних, то з великою ймовірністю останнє слово буде за вами. Хоча це буде Піррова перемога — адже ви не спромоглися виграти спір. А як на рахунок того, аби задіяти альтернативні думки, використати здібності ваших людей, їхню уяву? Або навіть надати їм змогу активно впливати на вас, змушуючи змінити свою думку та переглянути план? Зрештою, найімовірніше, що ваш новенький «блискучий» план так і залишиться «табу» для обговорення і стане керівництвом до дій, які чомусь вкотре призведуть до цілком неочікуваних для вас наслідків.

Виживають товстуни. Прийнято вважати, що в ході розвитку виживають сильніші та кращі, а тому еволюція та конкуренція завжди несуть у собі вдосконалення — хоча з таким же успіхом можна стверджувати і протилежне.

У часи достатку змінюється природа конкуренції: найгірші можуть виглядати як найкращі, бо їм добре вдається накопичувати всілякі матеріальні блага, при цьому навіть не задумуючись про «цінність» власного вкладу до справи. На жаль, мало хто в змозі відрізнити істинний успіх від його зовнішньої атрибутики.

І біологічні види, і організації виживають, пристосовуючись до ситуації. Але така адаптація може відбуватися виключно завдяки щасливому збігу обставин. Просто так сталося, що на певному відрізку часу тварина або корпорація мають потрібне поєднання розміру, ваги, кольору та навичок.

Живі організми не відрощують навмисно хвости, плавці чи крила — не було жодного плану, який б привів до таких результатів. У випадку компаній все схоже: дуже складні, не прогнозовані процеси ведуть до певних організаційних рішень чи трансформацій. З’ясувати ж, яку частку успіху слід віднести на рахунок вдачі, а яка — є результатом правильності суджень, неймовірно складно, а напевно й неможливо.

Що ж робити? Осмислюючи механізми змін, ви зможете глибше зрозуміти трансформаційний процес та не покладатися надмірно на такі речі, як планування чи життєвий цикл організації, а також врахувати відносність переваг конкуренції.

Під час трансформаційного процесу траплятиметься багато непередбаченого — тому будьте напоготові, щоб не прогаяти не враховані вами можливості. Ідентифікуйте різницю поглядів та думок, які можуть стати важелем змін у вашій ситуації; продумайте, у якій формі вони найкраще служитимуть досягненню потрібних вам результатів. Не намагайтеся «не бачити» скептицизму колег та підлеглих — навпаки, використовуйте це для вдосконалення своїх рішень. Ставте під сумнів припущення, на яких ви вибудовували успіх у минулому. Не дайте затягнути себе до їхньої пастки.

За матеріалами "Understand change to make changes", management-issues.

¹ Макс Маккеон (Max McKeown) — стратегічний радних чотирьох фірм з першої п’ятірки переліку World's Most Admired Companies за версією Fortune; автор таких книг, як «The Strategy Book» («Книга стратегії»), «The Innovation Book» («Книга інновацій»).