Як досягти когнітивної багатоманітності в управлінській команді

Схожі освіта та досвід, приблизно однаковий вік, — так в основному виглядали управлінські команди в минулому. Але виклики, які постають перед сучасним бізнесом, є занадто складними і щоб гідно на них відреагувати компаніям потрібні управлінці з різноплановими характеристиками. Про це пише Кім Крістфорт (Kim Christfort), керуючий директор The Deloitte Greenhouse™ у США — інноваційної лабораторії, покликаної просувати управлінські моделі, які є альтернативою «бізнесу як завжди».

Сьогодні робота керівника — це балансування на грані, як може здатися, несумісних крайнощів. Потрібно ризикувати і водночас мінімізувати ризики; апробувати нові бізнес-моделі і ефективно функціонувати в межах діючих; витягати вигоди з апробованих підходів і ставити їх під сумнів; забезпечувати поточну прибутковість і інвестувати в освоєння перспективних напрямів. Впоратися з такими викликами не під силу одному індивідові. Компаніям потрібні керівники, спроможні задіяти увесь спектр сильних сторін членів своєї команди.

У більшості груп присутній цілий діапазон робочих стилів, котрі є джерелом когнітивної багатоманітності (різних способів мислення, обробки інформації та вчинення дій). Серед них можна виділити чотири базові типи, якими є «першопрохідці», «охоронці», «рушії» та «інтегратори».

• Першопрохідці. Тягнуться до нових можливостей. Прагнуть спілкування, схильні до спонтанних вчинків та дій, легко адаптуються до різних обставин. Дуже комфортно відчувають себе на «передніх рубежах», де є можливість тестувати нові ідеї і не бояться ризику, який це неминуче в собі несе.

• Охоронці. Є протилежністю першопрохідцям. Цінують стабільність та привносять із собою порядок і системність. Практичні, стримані, зорієнтовані на деталі. Не шкодують зусиль, намагаючись забезпечити перебіг подій відповідно до плану. Незмінно обґрунтовують правильність статус-кво.

• Рушії. Обожнюють складні виклики та генерують моменти, які стають поштовхом до дій. Їм притаманний технічний склад мислення. Спираються на логічні поняття та конструкції; оперують кількісними категоріями. Обґрунтовуючи свою лінію, звертаються до даних. Прямолінійні. Схильні до відвертих конструктивних дискусій. Дуже точно фокусують зусилля на досягненні поставлених цілей.

• Інтегратори. Знаходяться по протилежному боці спектру по відношенню до рушіїв. Добре вміють об’єднувати як ідеї, так і команди. Не бояться ситуацій неясності — навпаки, почувають себе в них комфортно. Дипломатичні, зорієнтовані на формування стосунків. Здатні до вияву емпатії. Добре вміють читати контекст. На першому плані для них — співпраця та гармонізація дій.

Хоча всі люди являють собою «суміш» цих стилів, у більшості найочевидніше проявляється один чи два. В середньому у великій групі кожний стиль представлений приблизно у 25% індивідів. Щоб активізувати потенціал чотирьох поведінкових стилів, потрібно вчинити наступні кроки.

Визнати цінність різних типів. Те, що всі мислять по-іншому є банальною істиною. Але на практиці дуже легко не «помітити» ці відмінності або, ще небезпечніше, припустити, що інший поведінковий стиль є гірший, ніж ваш. Дотримуючись якоїсь одної поведінкової лінії, яка найкраще відповідає стратегічним завданням компанії, керівники вищих рівнів можуть відкидати альтернативні стилі. Один керівник типу «першопроходець» сказав: «Наша компанія дуже інноваційна — ми просто не можемо дозволити собі мати інтеграторів, які у своїх намаганнях сформувати консенсус уповільнюватимуть темп нашого руху». Проте глибше вивчення ситуації показало, що вміння інтеграторів добиватися прийняття нових ідей було як раз тим, чого бракувало компанії.

Усвідомити наявність розривів. Швидше за все, у вашій команді немає потрібного балансу всіх чотирьох поведінкових стилів, що негативно позначається на її здатності інтегрувати сильні сторони її учасників. Щоб заповнити пробіл (скажімо, в команді немає першопрохідця), попросіть когось зіграти цю роль, наприклад, на окремій нараді чи в контексті реалізації якогось проекту). Ще один варіант: заохотьте тих, хто має потрібні характеристики в слабо вираженій формі, більшою мірою спиратися на них. У подальшому потрібно розглядати багатоманітність поведінкових стилів як один із головних критеріїв найму топ-менеджерів.

Але навіть якщо у вашій команді є всі чотири стилі, представленість деяких із них може бути недостатньою. У першу чергу тому, що певні характеристики притаманні інтровертам, котрі, як правило, не дуже прагнуть «вв’язуватися в бійку». Ви можете дати таким індивідам чітко визначену роль, у рамках якої вони могли б задіяти свої сильні сторони; або заохочуйте їх першими виступати на нарадах. Бо інакше їхня відмінна від домінуючої думка просто не буде почута — вона зникне в потоці висловлювань більшості.

Змусити когнітивну багатоманітність запрацювати. В команді можуть бути представлені всі чотири стилі, але якщо вони конфліктуватимуть між собою або служитимуть досягненню негармонізованих цілей, ви матимете лише зайвий «головний біль». Тому потрібно створити умови для ефективного функціювання різних особистісних типів. Наприклад, для рушіїв — це чітко сформульовані цілі, для інтеграторів — ширший контекст виконання завдань, для охоронців — наявність достатньої кількості даних; для першопрохідців — можливість «штурмувати» нові ідеї. Наприклад, охоронця можна попросити дослідити ризики, першопрохідця — запропонувати альтернативні варіанти дій, інтегратора — вивчити й структурувати ідеї та пропозиції основних стейкхолдерів. Крім усього, систематично пригортаючи увагу членів команди до відмінностей поведінкових стилів (та наслідків цього), керівник може поступово сформувати в групі довіру і трансформувати колізії, які спричиняють на перший погляд несумісні поведінкові стилі, в конструктивні дискусії.

За матеріалами "Harnessing the Power of Cognitive Diversity on an Executive Team", The CEO Magazine.

Ілюстрація: Depositphotos.com