Уподобання клієнтів: чи вірні ваші припущення?

"Слідуючи припущенням, на яких раніше базувався процес прийняття рішень, компанії можуть вступити на неправильний шлях", — вважає Джордж Вестерман (George Westerman), провідний науковий співробітник освітньої лабораторії та старший викладач MIT Sloan School of Management. Він пропонує переглянути деякі базові припущення щодо бажань та уподобань клієнтів.

1. Клієнти хочуть «тепла» людського спілкування

Те, що споживачі розчаровуються, не отримуючи персоналізованого обслуговування, не обов’язково означає, що воно має йти саме від людини. Зліт обсягів продажу через канали електронної комерції в США протягом перших двох місяців пандемії (з 16% до 27%) говорить про те, що людям по суті все одно, як купувати: через систему самообслуговування або безпосередньо спілкуючись із продавцем. А в міру вдосконалення технологій автоматизації роль «людського компонента» у сервісних процесах скорочуватиметься. Відповідно, компанії, у яких значну роль відводиться продавцям, повинні проаналізувати, наскільки це виправдано у наступні роки.

Продумайте, як оптимізувати процеси взаємодії з клієнтами у сферах, де участь людей потрібна (зокрема, це страхування, ритуальні послуги, сервіс у готелях класу «люкс»). Також варто переосмислити припущення про те, що клієнти з більшим бажанням переходитимуть на самообслуговування, якщо їм складно зв’язуватися з представниками компанії. Зрештою, це може спонукати споживачів перейти до конкурента, який у їхньому сприйнятті уважніше ставиться до своїх клієнтів.

Питання для розгляду:

• Який тип сервісу насправді хочуть отримати ваші клієнти?
• Ви залучаєте людей у сервісі та продажу певного типу тому, що це насправді необхідно? Або тому що так було завжди?
• Люди присутні в «петлі» взаємодії зі споживачами в основному, щоб вирішувати найскладніші проблеми?
• Чи можете ви змінити структуру продуктів та послуг так, щоб покращити якість персоналізації без участі людини?

2. Особисте спілкування незмінно краще, ніж віртуальне

Раніше багато галузей експериментували з пропозиціями у віртуальному форматі, але не наважувалися виводити їх на масовий ринок, побоюючись, що нововведення не будуть затребуваними в достатній кількості. Однак під час пандемії споживчий досвід, що генерується у процесі особистого спілкування (візити до лікаря, уроки у школі тощо), швидко перемістився в онлайн. При цьому провайдери переконалися, що клієнти часто віддають перевагу зручності цифрового формату передбачуваним перевагам особистої участі.

Плануючи повернення до «нормального» режиму функціонування, компанії мають розглянути можливість пропозиції фізичної, віртуальної та гібридної моделей. Наприклад, багато лікарів використовують підхід, коли для первинного огляду пацієнт приходить особисто, а подальша взаємодія відбувається в онлайні.

Питання для розгляду:

• Чому раніше процеси з особистою участю сторін проходили саме так? Ви їх оптимізували, прагнучи створити більше зручностей для компанії чи клієнтів?
• Що ви маєте змінити, щоб створити гібридний досвід?
• Як зроблені вами зміни можуть варіюватися для різних сегментів клієнтів?

3. Споживачі не платитимуть повну ціну за цифрову версію продукту або послуги

Коли програми управлінського розвитку були переведені в онлайн, ціна на них не впала. Після початкового спаду активність запису на програми повернулася до попереднього рівня. Їхні учасники переконалися в тому, що залученість викладачів під час проведення віртуальних занять у синхронному режимі така сама, як і в аудиторії; а спілкування з іншими слухачами може відбуватись у віртуальних «кімнатах для перерви» (і при цьому нікуди не треба їхати). Після завершення пандемії багато навчальних закладів продовжать реалізацію віддалених програм у форматі «live» як доповнення до аудиторних або асинхронних цифрових програм.

Компанії інших галузей також виявили, що клієнти готові платити за віртуальні версії продуктів більше, ніж очікувалося. Так, Disney пропонує передплатникам сервісу Disney+ перегляд деяких фільмів за додаткову плату. Наприклад, перегляд фільму «Чорна вдова» вдома коштував так само, як і в кінотеатрі в Бостоні. А Amazon часто продає ту саму книгу в електронному форматі і в м’якій палітурці за однакову ціну.

Питання для розгляду:

• Яка реальна цінність для клієнта продукту, що продається, або послуги?
• Яку потребу клієнтів задовольняє (або яку роботу для них виконує) ваш продукт/послуга?
• Чи може пропозиція у цифровому форматі стати для клієнтів більш цінною? Чи, ймовірно, вона може стати такою, що створить додаткову цінність розширенням вашої актуальної пропозиції?

4. Обумовлені пандемією обмеження є тимчасовими

Зараз, коли всі звикли до обмежень та альтернативних способів функціонування організацій, не так просто зрозуміти, які очікування споживачів. А якщо врахувати, що багато компаній представили обмеження у вигляді блага чи для екології суспільства, для споживачів стає ще складніше вимагати повернення до норм, що діють до пандемії. Наприклад, те, що деякі готельні мережі стали прибирати в номерах не кожен день, як зазвичай, а раз на три дні, означає менші обсяги прання і, відповідно, менші збитки для навколишнього середовища (багато компаній витягували з цієї ідеї чималі вигоди задовго до пандемії).

Отже, перед тим, як повернутися до стану «до пандемії», необхідно продумати можливі наслідки цього кроку. Чи підуть від вас найкращі клієнти, якщо обмеження збережуться? Чи прив’яжуться інші споживачі до вашого бренду більше, якщо обмеження втілюватимуть для них щось важливе?

Питання для розгляду:

• Чи мають «тимчасові» обмеження обсягу сервісу стати незмінними?
• Якщо обмеження залишаться — як це вплине на клієнтів, співробітників та інших стейкхолдерів?
• Чи правильним буде повернути колишній рівень сервісу тільки на певний період часу або для найбільш прибуткових клієнтів?
• Яку реальну вигоду дасть ліквідація обмежень? Чи з цим погодяться?
• Якщо ви вирішите зробити обмеження постійними, чи зможете переконати решту у правильності цього кроку?

5. Те, як було раніше, є правильним

Не слід припускати, що «нормальне», як і раніше, є правильним. Споживча поведінка кардинально трансформувалася. І якщо одні зміни чітко пов’язані з COVID-19, інші просто прискорили розвиток трендів, що вже проявилися.

Можливо, ваші клієнти віддадуть перевагу особистому візиту, щоб оформити угоду або просто підтримати відносини? Але чи будуть виправдані пов’язані з цим витрати та незручності — як для вас, так і для них? А може клієнти віддадуть перевагу зручності більш коротких віртуальних візитів. Або ж вважатимуть, що особисті зустрічі — це все ж таки краще, хоча їх має бути менше. Або одні захочуть спілкуватися особисто, інші ні. Так само клієнти можуть захотіти чи не захотіти оплачувати послуги консультантів, які співпрацюють з їх організацією.

Таким чином, критично важливо адаптувати вашу пропозицію до сьогоднішніх умов. Представте клієнтам нові варіанти рішень і, ймовірно, вони виявлять нові вподобання (або повернутися до старих, які залишилися незадоволеними).

Питання для розгляду:

• Як хочуть працювати з вами клієнти?
• Якщо у якихось двох клієнтів до пандемії були однакові вподобання, чи є так зараз?
• Яка оптимальна комбінація особистого та віртуального спілкування / стандартних та персоналізованих продуктів (послуг) / сервісу преміум-класу та стандартного рівня — для ваших клієнтів і для вас?

В основі викладених вище припущень лежить необхідність переоцінки управлінцями домінуючих ментальних моделей. Не кожен постулат періоду до пандемії слід відкидати. Однак сьогодні, коли ми можемо отримати висновки з двох минулих років і продумати можливий хід майбутніх подій — саме час критично осмислити припущення, на яких ґрунтується процес прийняття рішень у вашій організації.

За матеріалами "Developing Strategy for New Customer Expectations", MIT Sloan Management Review.

Ілюстрація: callcentrehelper.com