Эффективное безвластие

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№22, май 2009)

Управлять и доверять или все-таки проверять? Психологические аспекты делегирования остаются неизменными даже во время кризиса.

Много лет назад менеджмент назвали искусством выполнять работу чужими руками. Но на практике «отдать бразды» довольно сложно. Авторитарные руководители продолжают контролировать каждый звонок своих подчиненных, приверженцы демократического стиля — выполняют функции органайзера для сотрудников, а либералы — боятся поручить кому-либо из коллег мало-мальски ответственное дело. При этом все они, несмотря на разницу в подходах к управлению, одинаково расстраиваются при виде расслабленных поз и безмятежных лиц своих подчиненных на бесконечных перекурах и перекусах.

Взять барьер

«Наверное, самая нелегкая работа руководителя — это управлять. Но, по большому счету, это единственное, за что управленцу стоит платить деньги», — пошутил Олег Мазур, директор ООО «Ватэко» (пищевые добавки, штат — 70 чел.).

Однако умению управлять часто мешают проблемы психологического характера. «Две основные причины, по которым начальник берет все на себя: страх потерять контроль над происходящим и желание все сделать идеально», — считает психолог, бизнес-тренер Виктор Сапсир. Как видно, камнем преткновения становятся не только технические ошибки и просчеты руководителя, не умеющего правильно распределить обязанности и проконтролировать работу подчиненных. Неуверенность в себе, тревожность, нервозность — все эти качества не позволяют эффективно «делиться» полномочиями с подчиненными. А следовательно, мешают отвлечься от текучки и заняться единственно достойным руководителя времяпрепровождением — обдумыванием и принятием стратегических решений.

Основной совет психологов — необходимо расставить приоритеты. «Когда человек знает, что для него представляют истинные ценности, он меньше переживает по пустякам. Он более гармоничен и чувствует себя увереннее, и главное — значительно легче относится к тому, что идет не по плану», — считает организационный психолог Оксана Рудько.

Такой подход используется и в ежедневной работе. Ведь не зря в любом серьезном тренинге по тайм-менеджменту кейсы по определению приоритетов занимают ключевое место. «Разумеется, каждый считает, что никто не способен сделать работу лучше, чем он сам. И этим загоняет себя в ловушку, найти выход из которой можно, только оставляя себе самые важные задачи, а выполнение второстепенных отдавая подчиненным», — рассказал г-н Мазур.

Поделись работою своей…

Плохую службу руководителю может сослужить боязнь, что подчиненные составят ему конкуренцию. Попытки ограничить их профессиональное развитие становятся, по мнению Оксаны Рудько, причиной непомерных нагрузок каждого третьего управленца.

Поэтому те, кто нуждается в постоянном подтверждении своей незаменимости, справиться с чувством утраты контроля могут, разбивая задачу на части и распределяя работу между сотрудниками. Таким образом, интегрирующая функция останется за начальником. «Разумеется, это не лучший вариант делегирования. Но как первый шаг для недостаточно опытного, авторитарного или гиперответственного менеджера — такой подход вполне приемлем», — считает г-н Сапсир.

Еще один фактор, мешающий руководителю избавиться от лишней работы, — недовольство от того, что поручение выполняется «не так», а точнее — «не тем способом».

«У каждого свой стиль работы. К примеру, один из наших менеджеров по сбыту всегда долго определял «именно того клиента». Тщательно собирал информацию о нем, прежде чем обратиться с предложением. Другой был настроен на «широкий поиск», проводил два десятка презентаций, прежде чем заключить удачную сделку. Но оба были достаточно эффективны. Однако начальника отдела сбыта раздражало, что первый сотрудник слишком много времени проводит в офисе. Пришлось приложить усилия, чтобы убедить его, что такой подход тоже может иметь место», — рассказала Диана Лагутенко, менеджер по персоналу ООО «Ватэко».

«Есть вещи, к которым нужно относиться спокойно, — прокомментировала эту ситуацию г-жа Рудько. — Однако ни один самый высокопрофессиональный и высокооплачиваемый коучер не сможет выполнить за человека его работу над собой».

Тем более что выгоды такого личностного роста очевидны — руководителю это позволит освободить себя от бесконечной текучки и избежать выгорания, а сотрудникам откроет новые возможности для профессионального роста.