Выравнивание компетенций

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№24, июнь 2009)

Если научить опытных сотрудников передавать знания молодому поколению, то можно на пару шагов приблизиться к мечте о самообучающейся организации. Тем самым убить двух зайцев: провести тренинг собственными силами и сэкономить деньги.

Когда Павел Скоропадко, директор ООО «Касон» (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат — 46 чел.) столкнулся с необходимостью организовать обучение персонала в компании, чтобы повысить продажи, он и подумать не мог, что этот процесс окажется эффективным даже без существенных затрат. Год назад менеджер по персоналу предложила организовать из сотрудников группы — для обмена опытом, взяв на вооружение метод так называемых балинтовских групп (подробнее — см. «Немного истории»). «Так как у нас не было возможности регулярно проводить тренинги с привлечением внешних консультантов или нанять собственного внутреннего тренера, идея обмена опытом между сотрудниками различного профессионального уровня была для нас очень актуальна», — вспоминает Павел Скоропадко.

Нововведение коллектив поначалу воспринял без энтузиазма, в первую очередь оно вызвало сопротивление со стороны опытных сотрудников. Но в итоге результаты, утверждает Нина Дягальцева, менеджер по персоналу ООО «Касан», превзошли все ожидания: «Со временем люди стали проявлять больше интереса к работе, появилось желание учиться, экспериментировать, демонстрировать свои достижения». Но, что самое важное, удалось избавиться от бича «продающих» команд — разобщенности и эмоционального выгорания.

А поговорить?

Работа балинтовской группы проходит в несколько этапов. Поначалу один из сотрудников, готовый поделиться своей рабочей неурядицей, предлагает ее к обсуждению: воссоздает эту ситуацию с репликами участников и озвучивает результат, которого он хотел, но не смог достичь. На втором этапе формируется «круг обсуждения», на котором задаются уточняющие вопросы. Затем ситуация обыгрывается, обсуждается и анализируется. Однако еще на этапе формулирования ситуации важно правильно расставить акценты — не зацикливаться на банальном «что нужно было делать?» и не тратить время на бессмысленную рефлексию. Основное внимание группы должно быть направлено на обсуждение вопроса «почему именно с этим клиентом не сложились конструктивные отношения?» и «как оптимально действовать в аналогичной ситуации?».

Подобные обращения к коллективному разуму позволяют услышать разные точки зрения и более глубоко осмыслить ситуацию. Кроме того, большое значение имеет психологическая поддержка группы. Ведь ситуация неуспеха, выносимая на обсуждение, нередко имеет высокую эмоциональную значимость как для самого докладчика, так и для его коллег.

По мнению Виктора Яценко, психолога, бизнес-тренера, директора по персоналу крупной производственно-торговой компании, «применение балинтовских групп позволяет выравнивать общую компетентность сотрудников с разным опытом работы. В итоге и обобщенный, и зафиксированный опыт становится собственностью компании, также появляется возможность сознательно закреплять лучшую практику». Тогда открытый групповой разбор «сложных случаев» дает возможность значительно расширить арсенал средств и инструментов, необходимых профессионалу. «Если группа работает продуктивно, то результат ее работы виден уже в течение месяца», — говорит бизнес-тренер Виктор Сапсир.

При этом заседание группы должно проводиться не реже чем раз в неделю и длиться не более двух часов. «Именно такой режим наиболее приемлем, — считает г-жа Дягальцева. — Более частые встречи будут обременительны для участников, а более редкие — не позволят поддерживать команду в тонусе. Что касается временных ограничений, то за меньший срок обычно не удается обсудить все, что хотелось бы, а если работать дольше, люди начинают уставать». Оптимальное количество участников балинтовской группы, по мнению экспертов, должно составлять 8-12 человек.

Вести за собой

Еще одним немаловажным преимуществом обучения с помощью балинтовских групп, является и то, что в отличие от традиционного наставничества (подробнее — см. «ВД» №1-2, 2008 г.) метод не требует личной заинтересованности и симпатии между наставником и протеже. Он менее энергоемок и требует меньше временных затрат. «При этом улучшать результативность работы с помощью этого метода могут представители различных видов бизнеса, где есть общение с клиентами — менеджеры по сбыту и закупкам, страховщики, администраторы торговых залов, а также маркетологи и пиарщики», — говорит Виктор Яценко.

В общем, этот способ обучения имеет массу достоинств и всего один недостаток — проведение «заседаний» требует от ведущего навыков работы с группой. «Специалисты по продажам не очень любят делиться своими личными наработками. Кроме того, даже будучи успешным в профессиональной деятельности, опытный и результативный продавец не всегда сам для себя может «развернуть» пошагово те действия, которые ведут к успеху. И этот процесс ни в коем случае нельзя пускать на самотек. Поэтому данный метод требует чуткого управления со стороны ведущего. Ну а занять эту почетную должность может руководитель подразделения, менеджер по персоналу, внутренний тренер, либо кто-то из рядовых сотрудников, пользующийся авторитетом в среде коллег», — рассказал г-н Яценко.

Но не только ведущий, а и все члены группы должны быть готовы к тому, что могут появиться свои ораторы, скептики и молчуны. Попросту — проблемные люди, которые могут мешать плодотворной работе своим неуемным желанием поговорить, поспорить или отсидеться в стороне. Для таких «мешающих» особ, бизнес-тренерами уже давно разработаны приемы спецзащиты. Именно поэтому подготовку ведущего желательно организовать с помощью внешних консультантов, которые обучат его секретам купирования негативных проявлений и помогут наладить работу группы.