Одним выстрелом с десяток зайцев

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№5, 2012)

Сохранить мир и спокойствие внутри компании и обеспечить благоприятный климат во внешней среде можно с помощью создания специального органа, решающего спорные и конфликтные ситуации.

Цивилизованный подход

Такой подход в первую очередь берут на во­­оружения в бизнесе, где влияние челове­ческого фактора, а значит, и вероятность возникновения конфликтов, высока. К примеру, российские риелторы учреждают конфликтные комиссии повсеместно. Более того, их наличие для клиентов — один из ключевых факторов при выборе агентства недвижимости. «Среди риелторов попадаются нерадивые работники, как и среди покупателей также порой встречаются непорядочные и скандальные люди. И в таких ситуациях важно разобраться, кто прав, а кто виноват, при этом желательно не доводить дело до суда. Тем более что нередко суды предвзято относятся к производителям товаров и поставщикам услуг. Кстати, в последнее время подобная практика активно используется не только в коммерческих, но и муниципальных структурах — к примеру, в школах и даже детских садах. Все это связано с важностью досудебного урегулирования сложных ситуаций», — пояснила в интервью «ВД» Вероника Баева, заместитель директора агентства недвижимости «Саграт» (г. Новосибирск). Риелтор рассказывает об одном показательном случае, который окончательно убедил ее в эффективности работы конфликтной комиссии: «При покупке загородного дома одним из наших клиентов выяснилось, что все розетки в нем имеют исключительно декоративную функцию, так как дом отключен от электричества, причем риелтор находился в неведении от­­носительно данного факта. Помимо этого, несмотря на недавнюю постройку, обнару­жились проблемы с кровлей. Клиент обратился в конфликтную комиссию для рассмотрения этого вопроса, который был решен в его пользу».

В отличие от российского, конфликтные комиссии в украинском бизнесе — явление уникальное. Крупные компании только начинают осваивать этот метод. А вот малый, да и средний бизнес, в большинстве случаев не готов внедрять такие подходы. «Компания должна достичь определенной зрелости, чтобы использовать подобные инструменты. Небольшие компании не имеют времени детально и подробно анализировать причины тех или иных конфликтных ситуаций. Им проще махнуть рукой и пойти дальше. В то время как цена ошибок крупных компаний значительно выше», — уверен Роман Беляга, секретарь украинской конфликтной комиссии «ТНК-ВР».

По его словам, за год работы украинская конфликтная комиссия провела 12 заседаний, посвященных таким вопросам, как урегулирование спорных ситуаций, рассмотрение жалоб поставщиков и подрядчиков по предварительной квалификации, определению победителей тендеров, а также дисквалификации контрагентов. Примерно половина из них была решена в пользу контрагентов компании. Нареканий выводы комиссии не вызывают. Учитывая ее состав, это неудивительно: в комиссии работают представители юридического департамента, внутреннего аудита, финансисты и сотрудники департамента безопасности. Такой подход позволяет всесторонне рассмотреть проблему и принять коллегиальное решение. Что важно, специалисты, включенные в состав комиссии, пользуются авторитетом среди коллег — это настоящие профессионалы со значительным опытом работы в компании.

Спасение от стресса

Независимо от сути спора и заинтересованных лиц, принцип формирования конфликтной комиссии схож: в ее состав включаются представители различных департаментов (директора или заместители), в том числе и тех, кто напрямую не заинтересован в споре.

Алгоритм их работы следующий. Вначале клиент подает заявление, в котором излагает причины конфликта и обоснование своих требований. Затем происходит слушание сторон либо изучаются материалы дела, на основании которых принимается решение. Вердикт конфликтная комиссии выносит с учетом того, насколько обоснованы пре­тензии клиента или партнера, но если представители компании не находят норматив­­но-правовых либо этических нарушений в действиях своих сотрудников, об этом уведомляется податель жалобы. Далее он может подать в суд на компанию либо удовлетвориться таким решением.

Иван Компан, преподаватель «Эдинбургской бизнес-школы» в Украине, говорит, что причины появления конфликтных комиссий — очевидны: «Основной мотив подобных нововведений — повышение эффективности, а следовательно, прибыльности бизнеса. Ме­­тоды, с помощью которых удавалось справляться с управлением «семейным» бизнесом, теряют эффективность или вообще перестают работать по мере его роста и развития».

Сфера применения конфликтных комиссий не ограничивается лишь улаживанием спорных ситуаций с клиентами и партнерами компаний. Как известно, одним из весомых факторов эмоционального выгорания сотрудников на всех уровнях и, соответственно, значительного снижения эффективности их работы является конфликтогенная среда, стрессовые ситуации и ощущение отсутствия поддержки при большой степени ответственности и высокой цене ошибки (подробнее о стрессогенных ситуациях — см. «Стрессогенная текучка — догнать убегающих» «ВД» №16-17, 2011 г.). Однако все это можно решить, если руководство, а также специалисты, владеющие соответствующими навыками и качествами, подключаются к решению подобных проблем.

В этом случае и сами сотрудники компании, а также клиенты и поставщики, могут рассчитывать на непредвзятое мнение, руководствующееся не только финансовыми интересами, а также этическим кодексом. В то же время сотрудники компании ощущают, что им не придется принимать решения, превышающие степень их полномочий, рискуя впоследствии оказаться в незавидной роли «стрелочника». «Создание комплаенс-системы (системы, ориентированной на поддержание и контроль нормативно-правовых и этических норм в организации) позволяет улучшить «внутреннее здоровье» в коллективе. Ведь существенное ее преимущество — это внедрение механизмов получения обратной связи от персонала. Обращение на «горячую линию» или в комплаенс-службу позволяет каждому сотруднику привлечь внимание к волнующей его проблематике. Эти элементы повышают доверие рядового сотрудника к его компании и улучшают микроклимат», — отмечает Тимур Хасанов-Батыров, руководитель департамента по комплаенс-менеджменту компании «ДТЭК».

Регламентация

Чтобы корпоративный кодекс являлся живым документом, к которому могли бы обращаться по мере необходимости, а не представлял что-то вроде замшелого музейного экспоната, выполняющего почетную, но бесполезную роль, он должен постоянно видоизменяться и дополняться с учетом новых событий и обстоятельств. Конфликтные комиссии способны сделать этот процесс эффективным.

«Если при выборе контрагента было принято какое-либо неверное решение и конфликтная комиссия, рассмотрев его, сделала свои рекомендации, то она фактически создает прецедент, как нужно действовать в аналогичных случаях, — рассказывает Андрей Козлов, председатель украинской конфликт­ной комиссии «ТНК-ВР». — К тому же это своеобразная «встряска», стресс-тест для бизнеса. В обычной работе мы исходим из того, что все делаем правильно, что все у нас хорошо. Но тут появляется жалоба, то есть мы принимаем определенный информационный импульс и начинаем анализировать воз­можную проблему. Рассматриваем все элементы процесса, выявляем «узкие» места и начинаем их «расширять», выстраивая бо­лее эффективный и прозрачный бизнес-процесс».

При этом, чтобы система работала, важно периодически пересматривать и вносить поправки в регламент проведения тех или иных бизнес-процессов. Также по результатам работы комиссии возможно создание дополнительных элементов в структуре системы мотивации. «Подобная система позволяет создать среду для стимулирования сотрудников, делающих и пропагандирующих «правильные вещи» в области корпоративного поведения и при взаимоотношениях с бизнес-партнерами», — считает г-н Хасанов-Батыров.

Обучение

Вследствие разработки новых правил и создания прецедентов благодаря выводам конфликтных комиссий происходит и обучение сотрудников. Разумеется, это не является задачей подобного органа. Однако косвенное влияние на процесс обучения достаточно велико.

«Конфликтная комиссия фактически обучает сотрудников тем, что, указывая на сделанные ошибки и анализируя их, при­нимает наиболее адекватное решение, — отмечает г-н Беляга. — При этом анализируются не только, скажем, результаты тендера, но и поднимается вся его история: как он был инициирован, как выглядела стратегия закупки, сколько потенциальных контр­агентов участвовало или могло бы участвовать в конкурсе. В ходе такой работы могут быть выявлены ошибки, сделанные на разных этапах. И, разумеется, даются рекомендации относительно того, как поступать в подобных ситуациях в дальнейшем».

Соответственно, подобные ситуации, ставшие предметом внимания директоров департаментов, по словам бизнес-тренера Виктора Сапсира, могут быть использованы для разработки кейсов, необходимых для обучения сотрудников из кадрового резерва и при отборе претендентов на руководящие позиции. Такие задания могут быть включены в «золотой фонд» службы персонала, так как позволяют определить не только уровень кандидата, но и оценить предложенные им решения с точки зрения соответствия корпоративной этике.