Персональний погляд на глобальні виклики

Автор: Іцхак Адізес (Ichak Adizes)
Джерело: kmbs journal

Іцхак Адізес (Ichak Adizes)

В дитинстві мати мене завжди попереджала, що я не повинен виходити на вулицю після гарячого душу, оскільки можу застудитися. Я дивувався, як можна застудитися після душу, коли у Фінляндії чи Латвії після прогрівання в сауні люди стрибають у холодну воду. Вони не підхоплюють запалення легень чи застуду, а навпаки — оздоровлюють організм і поновлюють сили.

Як так відбувається, що я підхоплюю хворобу, як тільки висовую свій ніс у вікно, а інші валяються у снігу і поновлюють завдяки цьому свої сили? Яка між нами різниця? Також я помітив, що застуду я підхоплюю переважно влітку, коли температура в приміщенні нижча за ту, що надворі за рахунок кондиціонування повітря. Що відбувається?

Це не холод, вітер чи кондиціонування повітря робить мене хворим. Це моє тіло не здатне нормально сприймати зміни. Якби я був сильним і постійно тренувався, то міг би стрибати у холодну воду і не хворіти.

Проблема полягає не в зовнішньому середовищі, а всередині нас. Якщо ми здорові і здатні адекватно реагувати на зміни, вони нас тонізують. Але якщо наша імунна система слабка, зміни приносять нам тільки неприємності.

Зазвичай ми розпізнаємо проблеми тільки тоді, коли вже виникли серйозні турботи чи взагалі трапилась криза. Але правда полягає у тому, що наша поведінка і є проблемою.

Не у кожної людини, компанії чи країни виникають проблеми, коли вона потрапляє в епоху змін. Реакція залежить перш за все від того, наскільки система є здоровою. Якщо система здорова, це дозволяє їй вдало "співпрацювати" зі змінами і не розвалюватись. Оскільки всі системи складаються з підсистем, що розвиваються з різною швидкістю, то зміни спричиняють дезінтеграцію і дисбаланс в усій системі. Зміни мають руйнівний вплив на системи. Але є протиотрута. Інтеграція.

Дезінтеграція №1: "власник-керівник"

Капіталістична система заснована на припущенні, що капітал продукує вартість. Це означає, що гроші роблять гроші і не потребують праці як такої взагалі. Ви вкладаєте гроші — вони працюють на вас. І оскільки ваш капітал — це ваш добробут, ви прагнете контролювати все, що з ним відбувається. На зорі капіталізму власники бізнесу власноруч контролювали ситуацію і управляли компанією. Але в сучасному капіталізмі власність відокремлена від управління — ви можете володіти акціями, але хтось інший керує компанією.

Біфуркація, створена на фондовій біржі, генерує величезні гроші, проте має ряд побічних ефектів, головним з яких є дезінтеграція. Сьогодні власники втрачають контроль над компаніями, які використовують їхній капітал. І якщо вам не подобається те, як компанія розвивається, ви можете продати свої акції. Але це все, що ви здатні зробити.

Рада директорів компанії. Чи здатна рада директорів лобіювати інтереси власників в управлінні компанією? Звичайно, вона повинна представляти інтереси власників і здійснювати нагляд за управлінням в компанії, але невже ви думаєте, що члени ради директорів дійсно знають, що відбувається в компанії? Як вони можуть знати, що відбувається в компанії, де працює 20 тисяч людей? Інформація, якою вони володіють, це лише показники фінансової звітності компанії.

Дана проблема стосується не тільки ради директорів. Іноді навіть сам виконавчий директор може бути цілком відірваним від реального життя компанії. Фінансова звітність здатна більш-менш окреслити напрямок розвитку компанії, але як передбачити проблему, щоб потім не займатись латанням дірок чи перекриванням боргів компанії?

Звітність — це управління наслідками роботи системи, а не вхідними потоками її діяльності. Дозвольте мені пояснити це на жартівливому прикладі.

На міжнародній медичній конференції, коли Радянський Союз перебував під сталінським режимом, представник південноафриканської держави заявив: "Ми пересадили серце". Оплески. Тоді представник Франції сказав: "Ми пересадили легені". Оплески. Тоді радянський представник встав і гордо заявив: "Ми вийняли зуб". Тиша. Потім, після перерви, люди запитали його: "Що означає витягнули зуб?". Радянський представник пояснив: "Ви не розумієте. Це наше велике досягнення! Ми витягли зуб із прямої кишки, тому що ніхто не наважувався відкривати рот".

Так ось, управління компанією на основі фінансової звітності не здатне повноцінно оцінити ситуацію в компанії і сприяти розробці стратегічного плану дій. Це управління папірцями, а не людьми чи їх взаємодією.

Перша дезінтеграція з’являється у парадигмі "власність-управління", але є й інша дезінтеграція — коли управлінці керують компанією відокремлено від персоналу.

Дезінтеграція №2: "топ-менеджмент-персонал"

Коли компанія невелика, її власники та керівники знають кожного працівника. Вони піклуються про всіх, оскільки напряму залежать від персоналу, і навіть більше, ніж персонал від власників та керівників. А якщо компанія стає глобальною і розкиданою по всій земній кулі, співробітники розцінюються як робоча сила і стаття витрат у фінансовому звіті.

Багато власників і топ-менеджерів й досі не розуміють, що працівники — це цінний актив, а не витрати, тому що вони володіють більш об’єктивною інформацією про компанію.

Чи багато управлінців прислухаються до працівників? Існують так звані "скриньки для пропозицій і побажань", але туди переважно збирають недопалки. Кожна компанія кричить про політику відкритих дверей, але скільки працівників здатні прорватися крізь двері кабінету президента компанії, щоб поговорити з ним?

Всю цю ситуацію я ототожнюю з плоскою Землею, яка перебуває у вертикальному положенні, де потоки енергії відбуваються тільки зверху вниз. Все це управління звітами та елітарний менеджмент, який не прислухається до людей, якими керує.

Дезінтеграція №3: "управлінська"

Більше того, посилюється не тільки дезінтеграція у стосунках топ-менеджменту і персоналу, але й всередині топ-менеджменту.

Під час типового засідання виконавчого комітету керівництво компанії розглядає презентації PowerPoint з різними таблицями, графіками й діаграмами. Але вони ігнорують такі важливі питання, як побудова корпоративної культури, розвиток талантів та виховання відкритості і сумлінності серед своїх підлеглих. Лише дуже незначна частина управлінців дійсно переймається цим, але більшість тихо сидить на своїх посадах замість того, щоб будувати, впроваджувати і змінювати організацію.

Щоб легко впроваджувати зміни в управлінні компанією, потрібно будувати організацію, яка може легко змінюватись, що можна робити лише завдяки співробітництву заснованому на взаємній довірі та повазі. Управлінці повинні більше говорити, бути відкритішими і підтримувати один одного. Але хто сьогодні про це дбає? Управлінці занадто зайняті переглядом презентацій PowerPoint.

Мій рецепт — виховання лідерів

Причиною всіх проблем є дезінтеграція, а протиотрутою — інтеграція. Ми повинні будувати інтеграцію по горизонталі і вертикалі.

Бізнес-школи пишаються своїми комп'ютерними лабораторіями, навчають інших аналізувати дані, писати звіти і представляти їх, а не вибудовувати злагоджену внутрішню систему. На жаль, вони не виховують майбутніх лідерів бізнесу.

Керівництво має дбати про роботу з людьми. Це те, чому ми повинні вчитись і вчити інших. Замість того, щоб навчати людей, які в підсумку стають консультантами чи інвестиційними банкірами, тобто спеціалістами, які вміло аналізують звіти і доповідають, потрібно виховувати керівників, які здатні управляти змінами.

Навіть коли ми намагаємося навчити лідерству, то застосовуємо ієрархію потреб Маслоу. Це чудово, але такий підхід віддалений від того, з чим майбутнім лідерам доведеться зіштовхнутися, і умовами, в яких доведеться управляти.

Який він — лідер? Це людина з маленьким ротом і і великими вухами, а не навпаки. Лідер знає, як інтегрувати різноманіття думок та стилів, здатен побудувати і виховати культуру взаємної довіри та поваги — культуру, в якій люди не бояться висловлювати свою думку.

Організація — це риба. І якщо не надавати їй кисень, вона помирає. Ми запозичуємо занадто багато у інших. Тому не копіюйте плоску парадигму управління. Це неправильно. Протріть пил зі книжок з промислової демократії. Варто подумати про відродження старої ідеї, виховувати у майбутніх бізнес-лідерів почуття взаємної довіри, поваги та взаємодії. Ми повинні бути "разом", і саме інтеграція є обов’язковим компонентом здорової системи. І тільки тоді ми зможемо перетворювати кризи на можливість, а не займатися внутрішньою конкуренцією.

За матеріалами «Personal Views on Leadership in Times of Crisis», Adizes Blog.
Скорочений переклад: Анна Глива.