Портрет інновації

Автор: Борис Адамовський
Джерело: innovations

У компанії є дві основні функції, що генерують результат, роблять гроші. Це маркетинг та інновації. Вся інша діяльність має живити ці функції: постійно створювати й доносити цінність. І диференціюватися від конкурентів, щоб захищати свою довгострокову можливість заробляти. Як цього досягти?

Борис Адамовський

Дещо про диференціацію

Будь-якій компанії варто нині взяти собі такий девіз: диференціюйся або помри! Бо якщо ваш продукт нічим не відрізняється від аналогів, то ви можете конкурувати тільки за ціною. А це, як відомо, негативно впливає на маржинальність.

Успішна стратегія диференціації полягає в тому, щоб збільшувати цінність товару чи послуги для споживача і при цьому не занадто піднімати собівартість. В іншому разі ваш продукт не купуватимуть. Звісно, можна піти шляхом одночасного зменшення цінності й ще більшого зниження ціни. Але знижувати ціну під силу кожному, а генерувати цінність — не так легко. Тому завжди краще запропонувати клієнтові вищу ціну та ще більшу цінність, а не нижчу ціну й ту саму цінність.

Інколи вдається створити високу цінність, маючи найнижчу собівартість на ринку. Це називається стратегією блакитного океану. Щоб її втілити, треба налаштувати всі процеси так, щоб збільшити цінність без підвищення собівартості і вийти на великий ринок.

Прикладом успішної стратегії диференціації є мережа кав’ярень Starbucks. Там не винайшли нового продукту, але створили нову цінність для клієнтів. Її забезпечують бариста, аура та особливий підхід до споживання кави. Все це дало змогу продавати за декілька доларів давно відомий продукт із п’ятицентовою собівартістю. Помилково вважати, що інновація — це завжди лампочка Едісона, тобто щось радикально нове й досі не відоме.

Як зробити щось нове?

Існує декілька класифікацій інновацій, За однією з них (наведеній у книзі Майкла Л. Джорджа «Стрімкі інновації») виділяють інновації продуктові, процесні та «визначення ринку». Головна проблема інновації-продукту полягає в тому, що її дуже легко повторити. Джек Уелч, легендарний генеральний директор GE, свого часу був неприємно вражений тим, як швидко конкуренти копіюють інновації його компанії. Він констатував, що підприємству немає сенсу постійно випускати нові продукти, і натомість вигадав «інновації визначення ринку».

Спочатку в GE випускали мотори для літаків. Конкуренція на цьому ринку була дуже велика, а нафтові та економічні кризи миттєво призводили до його падіння. Прогнозувати попит також було складно, тому GE не могла планувати обсяги продажу. Ідеєю Уелча було перейти від продажу продукту в чистому вигляді до обслуговування літаків компаній-клієнтів і платити лише за фактичний час роботи двигуна. По суті, це лізинг двигуна з його обслуговуванням. Для клієнтів це означає, що їм не потрібно інвестувати в дорогі мотори, які можуть і не окупитись. При цьому GE, пропонуючи нову цінність, може заробляти за рахунок співпраці з великою кількістю авіаперевізників.

Класичний приклад інновації процесу продемонструвала компанія Dell. Вона виходила на ринок продажу ПК третьою, що було нетривіальним завданням. Досягти успіху їй допоміг інноваційний процес збуту — без посередників, через каталоги, а пізніше — через інтернет. ПК збирали тільки після отримання заявки, саме у тому вигляді, який був потрібен клієнту. Перевага такої стратегії полягає в тому, що її складніше повторити.

Поширений також поділ інновацій на підтримувальні та підривні (за книгою Клейтона М. Крістенсена та Майкла Е. Рейнора «Рішення проблеми інновацій в бізнесі»). Оскільки потреби клієнтів постійно зростають, щоб задовольняти їх, компанії треба покращувати продукт, підвищувати його цінність. Саме такі зміни називають підтримувальними інноваціями. На перший погляд, вони дійсно необхідні. Але можуть завадити бізнесу помітити підривну інновацію — і зрештою привести до програшу.

Підривні інновації спрямовуються не на клієнта, а на новий ринок. Вони зіштовхуються не з конкурентами, а з відсутністю споживачів. Наприклад, коли з’явилися мобільні телефони, ніхто не думав, що це конкуренти стаціонарного зв’язку. Висока ціна хвилини розмови, плата за вхідні дзвінки здавалися очевидними вадами нового продукту. І справді, аудиторія абонентів спочатку була дуже вузькою, до неї входили люди, готові платити великі гроші за мобільність. Але згодом ця інновація стала стандартом ринку.

Підривні інновації спрямовуються не на клієнта, а на новий ринок. Вони зіштовхуються не з конкурентами, а з відсутністю споживачів. Наприклад, коли з’явилися мобільні телефони, ніхто не думав, що це конкуренти стаціонарного зв’язку. Висока ціна хвилини розмови, плата за вхідні дзвінки здавалися очевидними вадами нового продукту. І справді, аудиторія абонентів спочатку була дуже вузькою, до неї входили люди, готові платити великі гроші за мобільність. Але згодом ця інновація стала стандартом ринку.

Другий різновид підривної інновації — це щось просте, що має нижчу цінність, порівняно з існуючими на ринку пропозиціями. Цільова аудиторія — ті, хто раніше таким продуктом не користувався. Наприклад, Ford Model T (перший масовий автомобіль, що «поставив американців на колеса») завдяки спрощеній конструкції мав собівартість нижчу від середньоринкової, що дало компанії змогу вийти на нових клієнтів — тих, що раніше не могли собі дозволити авто взагалі. Chrysler та Chevrolet вважали, що Ford Model T не становить для них ніякої загрози, але все-таки їм довелося з ним конкурувати.

Пошук інновацій

Щоб не втратити інновацію, яка народилась у вашій компанії, необхідно стиснути цикл запуску продукту. Виграти можна тільки за умови, що ви максимально прискоритесь і вийдете з новинкою до того, як у вас з’являться конкуренти.

Ніякого ефекту не буде від епізодичного натхнення — на інноваційну діяльність потрібно систематично витрачати гроші (іншими словами — інвестувати в неї).

Також не варто забувати, що інноваційний продукт ніколи не буде готовим на 100%, тому його треба запускати у тестовому режимі. Інноватори — а саме вони будуть в такій ситуації вашими клієнтами — це люди, готові на труднощі заради чогось новенького і миритимуться з певними недоліками. А їхні поради допоможуть вам ці недоліки усунути й вдосконалити продукт.

І, нарешті, тим, хто хоче мати алгоритм пошуку інноваційних ідей, буде корисною друга частина «Стратегії блакитного океану». Її можна взяти за приклад — і реалізувати у своїй компанії.

Про автора:

Борис Адамовський, засновник компанії Applied Group, викладач маркетингу Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs).