Менеджмент — это не о том, чтобы говорить людям, что делать

Источник: Talent Management

Стивен Синофски (Steven Sinofsky), бывший топ-менеджер Microsoft, а ныне преподаватель Гарвардского университета и популярный бизнес-блогер — о важной проблеме в менеджменте.

Распространённый смысл этой фразы, и именно так её объясняет большинство, заключается в том, что менеджеры не должны просить людей из команды делать какую-то «чёрную», неприятную работу, которую сам менеджер не хочет делать. Или, по-другому, если нужно сделать что-то противное, менеджеры должны присоединяться к команде. Это все хорошо, но это просто базовое уважение, я думаю.

Реальный смысл гораздо более глубокий. Менеджмент — не о том, чтобы говорить людям, что делать. Если вы так думаете, это проблема. Не важно какие времена на дворе, умные люди, делающие творческую работу, редко согласны на то, чтобы им говорили что делать, не говоря уже о том, чтобы делать противную работу.

Эта проблема начинается с того, как люди приходят в менеджмент. Если вы на этом пути, то однажды вы приходите на работу, и вы — менеджер, и, к лучшему или худшему, но с этого дня все меняется. Я знаю, это звучит драматично, но это действительно так. Пока ты рядовой сотрудник, все, о чем ты беспокоишься, это делать свою работу. Потом внезапно у тебя «есть люди», и теперь ты беспокоишься о том, добиваются ли они результатов в их работе, насколько они хороши, довольны ли они, наняли ли вы нужных людей или нет, хорошо ли вы оцениваете эффективность или даже правильно ли выполняется работа.

И все это очень важно.

Это не менее важно для людей, которые сейчас работают на вас. Они задаются такие вопросами, как: что изменится, будет ли мой новый менеджер оценивать мою работу так же, как это было раньше, как я узнаю, хорошо ли я работаю, повысят ли меня, и так далее.

Все это нормально. Люди учатся, растут, развиваются и приспосабливаются. Реальная проблема возникает, когда менеджер начинает думать «моя команда», «мои люди», «мой проект» — использование первого лица почти всегда является первым предупреждающим знаком. Лингвистически такое разделение — есть я и есть какие-то другие люди — в лучшем случае рискованно.

Это проявляется во многих аспектах, которые могут нанести вред команде и культуре, например, когда менеджеры говорят о работе команды от первого лица — «То, что я пытаюсь сделать, это…» или «Я работаю над улучшением…». Но это «мы» и «команда».

Гораздо более сложная проблема, которая почти всегда следует за этим, — это когда менеджер начинает верить в то, что «мои люди» находятся здесь, чтобы поддерживать менеджера и облегчать его работу. Результатом этого типа мышления является то, что менеджер начинает говорить людям делать работу, которая приносит пользу менеджеру, а не людям или работе. И проистекает это только из того, что он думает, что люди здесь в помощь ему.

Это довольно коварная проблема. Например, менеджер обеспокоен чем-то, скажем, темпом или конверсией клиентов, или чем-то еще. Возможно, это из-за недавнего собрания или недавних данных из финансового департамента, или отчетов по продажам. Естественная вещь для беспокойного менеджера — это выяснить, почему. Для этого менеджеры начинают запрашивать данные, отчеты и информацию. Внезапно люди делают что-то для менеджмента.

За кулисами, люди в команде теперь делают запросы, составляют графики и пытаются понять, что вызвало все эти вопросы — больше поворотных точек, больше просмотров, разных срезов данных.

В то же время менеджер считает «это именно то, что нужно делать, мне нужно разобраться в этом». В частности, менеджеры часто думают, что у них есть некое понимание или наблюдение, которые происходят из их уникальной точки зрения, или некий опыт, который у них есть, а у других нет («только что вернулся после разговора с клиентами» — очень распространенный случай).

С этого момента менеджер создает культуру, которая определяет команду, как персональных помощников, существующих, чтобы помогать менеджеру. До начала этого цикла каждый выполнял определенную работу. Теперь они выясняют то, что хочет менеджер и делают совершенно другой тип работы.

Сейчас я описал кризис или поступление новых данных, которые привели к такому развитию событий. Но часто и этого не требуется. Такое может случиться, потому что у менеджера, особенно нового, есть идеи, как улучшить работу команды, эффективность, качество и т.д., основанные на его собственном опыте выполнения этой работы. Часто это происходит из-за внедрения новых процессов, особенно новых еженедельных докладов или отчетов. Менеджер просто работает над тем, чтобы контролировать работу команды, что обычно и считается тем, что менеджеры должны делать.

Проблема с таким развитием ситуации — это разрыв между определением менеджмента менеджером и определением команды. Менеджеры склонны считать, что команде необходимо руководство, контроль и отчетность. Команда думает, что менеджеры должны предоставлять поддержку, ресурсы и «защиту с воздуха» для увеличения фокуса / уменьшения отвлекающих факторов. Ни у кого нет плохих намерений, но в конечном итоге менеджеры просят людей делать то, что они иначе не делали бы.

Эта проблема «экспоненциально» только усугубляется следующими уровнями управления. Каждый уровень делает это для вышестоящего уровня. Каждый менеджер просто думает: «это всего лишь один легкий запрос» или «просто небольшое изменение в регулярном процессе», и поэтому ничего страшного.

Ниже приведено несколько советов о том, как смотреть на происходящее с культурой менеджмента в команде, специально с точки зрения менеджера:

• Это проблема? Первый вопрос, который должен задать менеджер, есть ли проблема. Никогда заранее не предполагайте, что она есть, даже если вы её заметили воочию. Эпизодические данные, собираемые для подтверждения собственной точки зрения, опасны в руках менеджеров. Всегда есть шанс, что это новая точка зрения, начав с которой вы будете собирать все новую и новую информацию.

• Могу ли я ответить на этот вопрос сам? Менеджеры, конечно же загруженные, всегда должны в первую очередь начать искать ответы сами. Научитесь использовать необходимые инструменты и используйте их. Будьте готовы спросить эксперта, является ли этот анализ данных правильным или нет. Опять же, сосредоточьтесь на совместном обучении и исследовании.

• Поможет ли это людям выполнять их работу? Никогда не считайте, что если вы менеджер, то вы точно знаете, что будет полезно для выполнения работы, что нет. Независимо от того, насколько вы связаны с работой, шансы, что у умных творческих людей будут свои собственные идеи о том, что может быть полезно, велики, и эти идеи могут отличаться от тех, которые есть у вас. Прежде чем предложить какую-либо конкретную вещь, руководители должны учитывать, какие понадобятся изменения, анализ, отчеты, информация или что-то еще.

• Я делюсь тем, что я думаю, что я знаю? Если как менеджер, вы считаете, что у вас есть уникальная точка зрения или источник информации, спросите себя, как вы можете дать доступ к необработанным данным/наблюдениям команде. Конечно, как менеджер вы можете пойти на какую-то важную встречу или отправиться в командировку или встретиться с клиентами — в каждом случае спросите себя, что вы делаете, чтобы поделиться информацией и контекстом, а не только элементами решений или последующими действиями. Люди очень хорошо фильтруют неинтересную или скучную информацию. Люди также очень хороши в создании сумасшедших ответов на сумасшедшие вопросы. Лучше улучшайте свои навыки.

• Я сформулировал проблему и определил успешное решение? Чем чаще менеджер считает, что он исправляет, настраивает или оптимизирует работу команды, тем больше вероятность, что он не выполнил работу по формулировке проблемы и успешного решения. Лидерство — это не «как», а «что» и «почему». Задача состоит в том, чтобы спросить, понимают ли люди, что и почему, а не сообщать команде, как это сделать.

Самый важный урок в менеджменте — это не засучить рукава и присоединиться к работе. Скорее, это знать, что то, что вы просите людей делать, это действительно имеет отношение к их работе, или к тому, как в качестве менеджера вы определяете свою собственную работу. Для этого менеджеры должны задавать вопросы, а не говорить, что делать. И лучший вопрос: «Чем я могу помочь?».

По материалам "Management is not about asking people to do stuff", Medium.