Як приймати раціональні рішення в умовах високої непевності

«Заpаз, коли вчені намагаються перемогти вірус, який не розуміють до кінця; коли фондові ринки струшуються від різких зльотів і падінь; коли політична ситуація у світі стає дедалі напруженішою — майбутнє виглядає не просто непередбачуваним (як це було завжди), а абсолютно непередбачуваним», — пише Шеріл Айнхорн (Cheryl Einhorn), викладач Університету Cornell Tech, автор книжок, присвячених питанням прийняття рішень.

Як же підходити до прийняття рішень у ситуації «коли підвищуються градуси непевності, коли страх може паралізувати волю і ми не вчинятимемо жодних дій або діятимемо, підкоряючись своїм упередженням та емоціям і ігноруючи логіку й факти»?

Шеріл Айнхорн пропонує використати чотирьохкрокову модель, яка допоможе приймати виважені рішення в умовах високої непевності.

1. Визначте категорії історичних даних, з якими працюєте

Найчастіше ми приймаємо рішення, спираючись на три категорії даних. Це дані, які виділяються в потоці інформації, тому що є важливими, дивують або якось інакше пригортають нашу увагу («найпомітніші» дані); контекстуальні дані, інтерпретація яких може залежати від контексту або способу подання інформації; та «патерновані» дані, котрі, як здається, вказують на певні закономірності («патерни»).

2. Визнайте: з кожною категорією даних пов’язана певна когнітивна похибка

Усвідомлюючи, що в кожній із вищезгаданих категорій даних криється механізм когнітивної помилки, який може спричинити збій у логіці нашого мислення, ми з більшою ймовірністю оцінюватимемо інформацію об’єктивніше.

«Найпомітніші» дані можуть спонукати нас переоцінити значущість певної інформації, що у підсумку призведе до прийняття невиваженого рішення. Наприклад, у квітні 2020-го у зв’язку із карантинними обмеженнями попит на пасажирські авіаперевезення впав на 94,3%. Така цифра може наштовхнути на думку, що подорожі у звичному вигляді відходять у минуле. Хоча насправді ця шокуюча статистика майже нічого не говорить про прийдешнє галузі.

Контекстуальні дані часто обмежують наше мислення, спричиняючи «ефект фреймінгу» — когнітивну похибку, при якій наше сприйняття інформації залежить від форми її подання. Так, повідомлення «ця воловина містить 80% пісного м’яса» сприймається прихильниками здорового харчування краще, ніж — «ця воловина містить 20% жиру» (хоча йдеться про один і той самий продукт).

«Патерновані» дані нерідко спричиняють відому в спорті та в азартних іграх помилку «гарячої руки». Ми схильні припускати, що випадкові події допомагають передбачати події майбутні. Людський мозок налаштований на пошук закономірностей, навіть якщо вони не існують. А якщо й існують, то далеко не завжди на їхній основі можна спрогнозувати майбутню подію. Скажімо, якщо баскетболіст кілька разів поспіль влучає в кільце, це не означає, що його наступна дія теж буде результативною.

3. З’ясуйте, що вам потрібно знати

Неможливо знати все — потрібно ідентифікувати те, що є найважливішим для прийняття певного рішення. Запитайте себе: що мені необхідно знати, аби зрозуміти ситуацію? Чим конкретно допоможе мені інформація, яку я маю? Кількість «відомих невідомих» — даних, які існують, але яких ви просто не можете мати, є нескінченною. Проте не потрібно намагатися тестувати всі невідомі чинники. Переформулювавши проблему, ви зможете сфокусуватися на тих аспектах, які є значущими саме для вас.

Повернемося до прикладу з авіаперевезеннями. Якщо ви людина, яка планує подорож, то вас цікавитиме — чи виконуватиметься рейс до потрібного вам пункту призначення і чи гарантує вам безпеку певний перевізник. А інвестор фокусуватиметься на питанні — яка авіакомпанія має найкращі позиції для того, аби пережити кризу.

Завжди корисно взяти «стратегічну паузу» та відійти від своєї початкової реакції. Наприклад, ми можемо емоційно відреагувати на дані щодо зменшення попиту на авіаперельоти та зробити поспішний висновок про те, що галузь постійно знаходитиметься у глибокій кризі. Але вийшовши за межі свого сприйняття, зрозуміємо, що індустрія авіаперевезень розвиватиметься — тому що у тривалій перспективі і окремі люди, і світова економіка потребуватимуть мобільності.

4. Сформулюйте правильні запитання

Щоб сформулювати запитання, які допоможуть прийняти зважене рішення, потрібно розподілити їх на чотири категорії: «поведінка», «думка», «відчуття» та «знання». Тоді ви зможете подивитися на дані більш відсторонено, інтегрувати різні погляди та відійти від заздалегідь сформованих припущень та суджень. Крім цього, ви отримаєте кращий контекст для інтерпретування даних, бо знатимете «фільтри», які використовувалися при їхньому відборі.

Поведінка. Питання стосуються дій, які вчиняються або які вже було вчинено. Аналізуючи стан авіагалузі, ви можете запитати: хто продовжує подорожувати? Як такі дані екстраполюються на ширші категорії потенційних пасажирів?

Думки. Мета запитань — з’ясувати, хто що думає про певні ситуації, дії, обставини або явища. Чи безпечно зараз подорожувати літаками? Чи вживають авіакомпанії заходів, які гарантують безпеку пасажирів?

Відчуття. Питання цієї категорії допомагають зрозуміти емоційну реакцію на щось. Це дозволяє вийти за межі фактичної інформації та побачити, до чого можуть бути схильні люди, незалежно від того, що кажуть дані. Чи відчувають пасажири себе в безпеці? Чи відчувають себе в безпеці співробітники авіаліній?

Знання. Ставлячи такі запитання, ми збираємо інформацію стосовно того, що, на думку індивіда, з яким розмовляємо, є підтвердженим фактом. Які авіарейси було анульовано? Які призупинено? Скільки ще буде анульовано? Чи є випадки пов’язаного з перельотами зараження Covid-19?

Отже, непевність є сумішшю дій, реакцій, знань та емоцій. Структуруючи інгредієнти цього «міксу» та намагаючись зрозуміти їхню суть, ми не розвіємо невизначеність — але принаймні будемо впевнені в тому, що своїми запитаннями прозондували всі її ділянки. Колись Вольтер рекомендував оцінювати розум людини не за відповідями, а більшою мірою за запитаннями, які вона ставить.

За матеріалами "How to Make Rational Decisions in the Face of Uncertainty", HBR.

Ілюстрація: Bank Underground