Кто кого?

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№25-26, июнь 2009)

Плохие привычки могут сильно испортить жизнь их обладателю. А хорошие — всем остальным.

Любая организация противится изменениям, независимо от того, сулят они сотрудникам благо или же связывают их новыми обязательствами. Показательный пример, подтверждающий этот негласный закон менеджмента, приводит Максим Муровайко, специалист по связям с общественностью портала rabota.ua: «Одна украинская компания средней руки решила внедрить новое ПО. Были потрачены деньги на закупку лицензионного пакета, организованы курсы для сотрудников. Однако никто из руководителей не удосужился объяснить, зачем это нужно. Сотрудники восприняли это как самодурство начальника и по возможности игнорировали все попытки обучить их компьютерным премудростям. Полностью внедрить ПО удалось только через полтора года, когда его использование стало массовым».

Впрочем, нередко бывает и так, что на преодоление боязни и неприятия изменений сотрудниками уходит куда больше сил и времени. Действия или бездействие несогласных существенно затягивают реализацию решений, а иногда сводят на нет любые самые благородные начинания.

Сила привычки

Стремление к стабильности и порядку — то, что свойственно лучшим представителям рода людского, может сослужить плохую службу там, где требуется пересмотр старых моделей работы. «Порой непросто понять, почему та или иная инициатива вызывает неприятие коллектива, — говорит Артур Рыбин, директор ООО «Комет-Про» (дистрибуция бытовой техники, штат — 70 чел.). — Как-то раз мне довелось пообщаться с руководителем одной торговой компании, попытавшимся внедрить «европейскую» систему менеджмента. Несмотря на преимущества (повышение и легализация зарплат, новые мотивационные схемы), она вызвала серьезное противодействие со стороны коллектива. Что в итоге привело к снижению объемов продаж».

«Люди будут сопротивляться любым изменениям — от переезда в новый офис до глобальной реорганизации», — утверждает Семен Кродий, HR-консультант. Причин тому несколько. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер в этой связи выделяет несколько факторов, провоцирующих противодействие любым преобразованиям.

Во-первых, это опасения, что последствия организационных изменений негативно отразятся на персональном благо­получии. Во-вторых — неотлаженные коммуникации. Недостоверная и неточная информация, переданная через вторые руки, дает почву для всевозможных домыслов, а следовательно, вызывает у сотрудников страх перед неизвестным. Низкая толерантность к изменениям, которую психологи считают третьим «мешающим» фактором, относится к индивидуальным характеристикам каждого конкретного сотрудника. Такие качества, как гибкость (адаптивность, способность к быстрому изменению модели поведения) и ригидность (склонность к следованию выработанным однажды стереотипным схемам поведения), являются врожденными. Впрочем, с возрастом человек становится все более инертным.

На каждый роток — свой платок

Чтобы предотвратить или минимизировать сопротивление со стороны коллектива, руководителям приходится задействовать весь арсенал мер, начиная от разъяснений и заканчивая принуждением.

Чтобы усыпить чувство тревоги у сотрудников, достаточно провести разъяснительную работу. Мотивационные схемы позволят добиться от них смирения в случае, если нововведение потребует от них приложения больших усилий. Сложнее всего — заставить работать по-новому самых инертных сотрудников. Задача усложняется, если при этом означенная категория персонала занимает позицию «активных» или «пассивных противников» (см. рис. «Кто во что горазд»).

Но что делать, если в качестве противника новациям выступает кто-то из топ-менеджмента компании? В этом случае Семен Кродий рекомендует прибегнуть к методу кооптации, предусматривающему присоединение оппонента к группе по планированию и управлению изменениями. «Даже символическое участие в этом процессе часто позволяет ригидному человеку принять изменения благодаря своей новой, значимой роли», — рассказал г-н Кродий.

Ну а если перечисленные меры должного эффекта не принесли, то остается лишь прибегнуть к «тяжелой артиллерии»: напомнить сотрудникам, что они — всего лишь наемники. И тем, кто не согласен с новым курсом руководства, могут указать на дверь. «Управление процессом изменений требует детальнейшей разработки плана их внедрения, с учетом психологической составляющей. Необходимо организовывать специальные мероприятия по разъяснению действий руководителя и мотивации для сотрудников, «вербовать» сторонников, — резюмирует Наталья Стобов, бизнес-тренер Центра психологического консультирования «Фактор» (штат — 7 чел.). — Но самое главное — нужно четко представлять конечную цель изменений, которая целиком и полностью должна быть согласована со стратегией развития предприятия».

Об особой важности подготовительной работы по внедрению изменений в компании рассказал Семен Кродий: «Определить, насколько сопротивление сотрудников усложнит весь инновационный процесс, поможет анонимное анкетирование, опросы и фокус-группы». Для получения более объективной оценки стоит подумать о привлечении внешних консультантов. При этом наиболее достоверные результаты можно получить в ходе личной беседы, на которой психолог задает вопросы, касающиеся отношения к работе, к начальству и его инициативам.

Впрочем, информацию о настроении в коллективе могут предоставлять и неформальные лидеры, которые пользуются авторитетом среди работников, находятся в центре событий и хорошо информированы. О том, что не следует пренебрегать предварительным сбором таких сведений, свидетельствует и тот факт, что особенно активное и яростное сопротивление любым изменениям часто свидетельствует о неудовлетворении работой и недоверии к руководителю. «В случае если люди ценят свою работу, они готовы идти за руководителем, разделять и принимать его точку зрения», — считает Максим Муровайко.

Поэтому если проблемы кроются в глобальном недовольстве сотрудников своим положением, прежде чем перейти к преобразованиям, желательно пересмотреть кадровую политику.

Не пятиться назад

«Внедрение изменений должно происходить поэтапно, причем каждый из этапов очень важен, независимо от того, «мягким» или «жестким» будет выбранный руководителем способ. Вначале необходимо сформировать рабочую группу, которая будет заниматься внедрением нововведений, разработать стратегию и тактику поэтапного внедрения. Затем провести информационные и разъяснительные мероприятия с сотрудниками. Когда люди будут психологически готовы к переменам, следует ознакомить их с планом и сроками его выполнения. По результатам выполнения каждого этапа — премировать отличившихся работников», — советует г-жа Стобов.

Настороженность, а порой и оппозиция по отношению к любым изменениям — психологический механизм, в той или иной мере присущий каждому. Люди сопротивляются не столько новому, сколько потере контроля над происходящим, чужой воле, вносящей в их жизнь дополнительные сложности, а порой и сумятицу. И это также нужно учитывать, чтобы сопротивление принуждению не стало причиной мини-революции в одной отдельно взятой компании.