Гнать «порожняк»

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№12, 2013)

Бесполезные сотрудники, успешно маскирующиеся под "рабочих лошадок", — бич многих компаний. Их нельзя распознать с первого взгляда, но можно выявить с помощью нескольких несложных приемов.

Автор коллажа: Олег Локтев

Естественно, этот "каждый третий" занимает определенную должность, к которой прилагается список функциональных обязанностей. Как правило, при составлении планов и отчетов именно этим списком и прикрывается такая категория персонала. "Бесполезные" сотрудники — самая жизнеспособная категория работников в компании, — говорит Елизавета Лукьянович, кандидат психологических наук, менеджер консалтинговой компании АльтасГрупп (штат — 19 чел.). — Удивительно, но на практике сокращение персонала может коснуться любого, кроме "бесполезного" сотрудника. Их невероятная "живучесть" связана с талантом приспосабливаться к окружающей среде и гениальным навыкам самопрезентации". Несмотря на список талантов, такие сотрудники не эффективны, их КПД равен нулю. Содержание такого "офисного планктона" дорого обходится компании.

Офисный планктон

Традиционно считается, что "бесполезные" сотрудники — это бич крупных компаний. Объяснение этому вполне логичное — чем больше людей, чем больше исполнителей, тем легче спрятаться за их спинами. На самом деле "бесполезные" сотрудники — явление, связанное не столько с организационной структурой и размерами компании, сколько с проблемами менеджмента.

"Проблема "раздутого" штата характерна как для больших, так и для маленьких предприятий. Наверное, главной проблемой, почему могут присутствовать такие сотрудники — это изначально, на высшем уровне неправильное понимание целей предприятия и путей их достижения", — считает Елена Яковенко, управляющий партнер агентства рrcom (штат — 10 чел.).

Самое удивительное, что руководители часто даже не задумываются, какой процент их работников не приносит подразделению вообще никакой пользы. Происходит это по одной простой причине — такие сотрудники обладают недюжинным талантом к приспособлению. Они не вызывают негатива и раздражения ни у руководителя, ни у коллег.

Умение создавать видимость активной работы отточено у таких людей до уровня мастерства, и заподозрить их в бездействии практически невозможно. Как правило, они действуют сразу в двух направлениях: деятельность для босса и деятельность для коллег. Такой системный подход в конспирации делает "бесполезного" практически неуязвимым.

"В моей практике был случай, когда сотрудник компании настолько "качественно" демонстрировал свою полезность (рассказывая, что у него много работы, он по уши в проектах, даже ночами приходится сидеть за компьютером и т. д.), что в компании сложилось мнение: действительно — это самый ценный сотрудник и без него остановится предприятие, — рассказывает Елена Яковенко. — Когда наступил момент и сотруднику пришлось уйти в долгосрочный отпуск, все схватились за голову…". Но в итоге получилось, что проект, который необходимо было сдавать, не только не прогорел, а был реализован гораздо раньше и более качественно. Мало того, за время отсутствия данного сотрудника увеличилась производительность труда остальных работников компании, т. к. никто уже не отвлекал их разговорами о том, насколько много работы необходимо сделать и как кто-то загружен. Все просто выполняли свои обязанности.

"Для создания имиджа "самого трудолюбивого сотрудника" человек выбирает четкую модель поведения. Он совершает много лишних движений и перемещений по офису, на компьютере у него всегда открыто множество непонятных, но очень серьезных окошек с таблицами, текстами и т. д., — говорит Ольга Загрутова, директор по персоналу дистрибуторской компании "FRT" (строительные материалы, штат — ок. 50 чел.) — Такой сотрудник достаточно часто остается на работе после окончания рабочего дня, продолжая закрывать и открывать окошки в интернете. Как правило, именно у таких сотрудников всегда есть масса вопросов вроде бы по теме. Они даже выступают с инициативами, часто бесполезными на практике, но в подсознании окружающих четко откладывается сам факт активности человека. Создается полная иллюзия, что он вникает во все процессы".

"Бесполезные" сотрудники умеют виртуозно очерчивать свой функционал. Как правило, он будет либо дублировать уже распределенные функции, либо будет находиться на стыке между двумя абсолютно полноценными звеньями. Функция почтальона, передатчика — это любимая функция "бесполезного сотрудника".

Проявляя недюжинные психологические способности, "бесполезные" обрабатывают коллег сразу в трех направлениях. Первое — активная пропаганда собственной занятости. Второе — работа сарафанным радио, и третье — демонстрация готовности прийти на помощь коллегам. "Как правило, такие люди много говорят, очень общительны, и поэтому являются носителями и распространителями всевозможной информации, — говорит Елизавета Лукьянович. — Становясь полезным источником информации для коллег, они плотно занимают позицию нужного для отдела/подразделения сотрудника". Кроме того, в отличие от по-настоящему занятых коллег, такие люди с радостью приходят на помощь сослуживцам в мелких делах. В итоге их рейтинг гораздо выше, чем у пахарей.

Сплошной позитив коллег по отношению к таким сотрудникам связан и с тем, что они с удовольствием берут на себя всевозможные непрофильные функции. Например, часто становятся организаторами праздников, инициаторами интересных мероприятий, креативных презентов, берут на себя труд по сбору средств на подарки и т. д. Поскольку остальным заниматься подобными вещами просто некогда, они с удовольствием и крайним позитивом относятся к подобным инициативам.

Сети для хамелеона

Выявить "бесполезного", учитывая его навыки и умения, не так просто. Методика оценки типа "360", скорее всего, не сработает. И у босса, и у коллег такой сотрудник получит весьма высокие баллы. Подобная система сработает только в том случае, если "бесполезный" сотрудник еще не достиг высшего уровня мастерства маскировки.

Тем не менее, руководству имеет смысл провести анонимное анкетирование среди подчиненных. Такая анкета может содержать вопросы по типу социометрии, которую проводят в детских коллективах: "с кем бы в паре ты взялся (и не взялся) за проект", "с кем готов/не готов разделить ответственность" и т. д. Подобная анкета может преподноситься в форме официального разрешения пожаловаться на коллег и их бездеятельность, либо в форме пожеланий для формирования групп под различные проекты. И первый, и второй вариант определенно выявит круг тех, кто наименее эффективен и неудобен для коллег.

Елена Яковенко предлагает боссам время от времени лично проводить ревизию в рядах коллектива: "Это может быть беседа с каждым отдельным сотрудником, в ходе которой определяется "позиция" работника по отношению к компании, т. е. есть ли у последнего желание двигаться вперед, развиваться, учиться чему-то новому и т. д. Это необходимо не только для того, чтобы выявлять "лишних людей", но и для того чтобы понимать, каким потенциалом обладает компания и как этот потенциал отвечает ее требованиям и целям". Также босс может для себя проранжировать своих подчиненных для выполнения особо срочного и важного задания. В конце списка останутся те, в эффективности кого сам босс сомневается.

Но иногда боссу стоит признаться себе, что он также не объективен, как и подчиненные, и предоставить возможность оценки сторонним персонам. Для более объективной оценки стоит привлечь отдел персонала, который не пребывает под действием обаяния "бесполезного" сотрудника.

Кажущийся на первый взгляд самым подходящим метод анализа показателей эффективности, в реальности может так и не выявить "бесполезных" сотрудников. Чаще всего оценке поддается лишь конечный результат, который является заслугой нескольких людей. Поэтому первое, что может сделать НR, если анализ показателей эффективности оказался бесполезным, — провести мини-аттестацию. Причем подобная аттестация должна быть направлена больше не на проверку знаний, а на оценку практических навыков. "Это могут быть конкретные индивидуальные задания (в идеале, не гипотетические, а практически необходимые подразделению на данный момент) либо бизнес-кейсы и т. д. Есть вероятность, что "бесполезный" сотрудник весьма компетентный и проблема лежит в неграмотном распределении обязанностей. Ротация или пересмотр функционала исправит ситуацию и сделает человека эффективным без применения радикальных мер", — советует Галина Смоляк, бизнес-консультант.

Еще более эффективным, по мнению нашего эксперта, будет метод "внешнего аудита". "Принципиальным в данном методе есть то, что оценку деятельности, интервью, наблюдение, анализ документов и т. д. проводит человек извне, — продолжает Галина Смоляк. — Такая оценка будет наиболее объективной, поскольку "внешний" человек не включен ни в отношения, ни в структуру. Такому человеку будет намного проще "рассортировать" сотрудников по степени их реальной эффективности и полезности для компании". Естественно, раскошелиться на найм внешнего обученного эксперта готова не каждая компания. В таком случае роль "наблюдателя" может взять на себя работник другого, параллельного подразделения, либо HR.

Иногда полезно проводить "день выборочного отчета". Любому сотруднику, как правило, тому, чья эффективность вызывает сомнение, предлагают расписать, например, несколько часов конкретного дня из недавнего прошлого. Например, первая половина дня вторника этой недели. "Бесполезные" сотрудники, как правило, выдают несколько реакций: "было столько дел, что все не упомнишь"; перечисляет массу мелких функций либо чужих функций; перечисляет дела общими словами — звонил, писал отчет, заполнял таблицу. Подобные реакции требуют дополнительной проверки. Можно попросить более подробно восстановить свои действия по ежедневнику, записям, либо по системе автоматических отчетов (если таковая имеется).

Если это не помогло сотруднику воспроизвести свои действия в конкретный день, остается последний метод — "фотография дня". Суть его заключается в том, чтобы поминутно и максимально детализировано расписать действия назначенного дня. Сотрудник в течение дня фиксирует свои действия и тщательно записывает, чаепитие и перекуры не должны исключаться из отчета. К концу дня отчет предоставляется руководителю. Естественно, здесь стоит сделать скидку на то, что все эти записи сами по себе забирают часть рабочего времени. И все же, если сотрудник смог записать менее 50% того, что в представлении босса должен выполнять подчиненный в данной должности, стоит предпринять меры.

Увольнять такого сотрудника или проводить ротацию — это уже решает руководство компании. Единственное, такими методами не стоит злоупотреблять и ради эксперимента заставлять проделывать подобные отчеты всех сотрудников и каждый день. Такой подход сделает "бесполезным" весь персонал компании.