Чому неефективно карати працівників

Автор: Руслан Кравчук, HR-менеджер Livingston Research
Джерело: "НВ Бізнес"

Прийнято вважати, що система мотивації в компанії повинна складатися зі штрафів і бонусів. На жаль, деякі до бонусів навіть не доходять.

Створюють систему штрафів, а заохочення відкладають "до кращих часів". Але практика показує, що краще саме відмовитися від штрафів, а бонуси ретельно опрацьовувати. Розповім, чим корисне таке рішення і як воно працює у нас.

"Мотивація від" і "мотивація до"

Почну з того, чим система бонусів краща за систему штрафів. Є два типи мотивації: бажання бути краще і бажання бути не гірше. Їх ще називають "мотивація до" і "мотивація від". "Мотивація до" веде людину вперед. Вона думає про те, що виграє, надбає, чого досягне. Цей тип прагнення сфокусований на цілях. "Мотивація від" — протилежне поняття: увага прикута до того, що не подобається і чого хочеться уникнути. У житті людей переважає саме другий варіант, але якраз він рідко призводить до видатних результатів.

Штраф — це "мотивація від". Співробітник прагне уникнути покарання, а не досягти цілей. Тому ми вирішили не використовувати систему штрафів, у нас їх ніколи не було. Натомість, краще займатися системою бонусів. Так, бонус ще потрібно заробити, але кожен учасник команди повинен отримувати свою базову зарплату за будь-яких умовах. Урізати її — табу.

Коротко скажу про те, якими мають бути бонуси. Тут є три принципи. Перший: бонус повинен бути досяжним. Другий: він повинен бути доволі великим, щоб мотивувати. У нас трапляються ситуації, коли співробітники подвоюють свою зарплату за рахунок бонусів. Третій принцип: бонуси повинні бути прив'язаними до чітких KPI, які визначаються бізнес-цілями.

Відповідальність за помилки

Повернемося до помилок і відповідальності за них. Звичайно, промахи трапляються, але пошук винних не вирішує проблеми. Ми дотримуємося думки, що в помилках команди майже завжди винен вищий менеджмент. Виходимо з позиції, що співробітники — розумні, мотивовані професіонали. Завдання керівника — створити їм комфортні умови для роботи й усунути перешкоди.

Помилки трапляються з трьох причин. Перша причина: менеджер не зміг правильно поставити завдання підлеглому, пояснити, чого від нього очікують. Друга причина: менеджер не надав достатньо часу і необхідних ресурсів для вирішення завдання. Є й третя причина, хоча ми з нею майже не стикалися: виконавець — не та людина. Але і тут винен менеджер, адже він несе відповідальність за доручення, і тільки він винен, що поставив завдання даній людині або взагалі найняв її.

У нас був випадок, коли ми вносили зміни до CRM, працюючи в дуже високому темпі. В результаті одна з важливих функцій платформи перестала працювати. До цього ми спростили процес тестування в гонитві за швидкістю розробки — і саме цієї помилки не виявили. Через неробочу протягом кількох тижнів критичну частину функціоналу платформи (частина клієнтів просто не могла розмістити замовлення) компанія зазнала збитків у кілька тисяч доларів. У ланцюжку було задіяно три команди, але ніхто не помітив, що клієнти не доходять до потрібної точки. Відповідальність узяв на себе senior management. Нікого не покарали, всі причетні департаменти вивчили кейс — і тепер знаємо, як не повторити цю помилку.

Як жити без штрафів

Карати не складно, і завжди можна знайти привід для штрафу. Інше питання — що це дає. Покарання співробітника має нульову ефективність. Компанія не отримує нічого, крім ображеної людини, яка в глибині душі ніколи не погодиться зі своїм штрафом. Більше того, в подальшому вона намагатиметься приховати власні помилки.

Замість пошуків винного, потрібно використовувати досвід і рости всією командою. Ми намагаємося регулярно проводити "роботу над помилками" всередині команд і між ними: недопрацювання перетворюються на case study, які ми детально розбираємо. Досліджуємо конкретну ситуацію, її причини та шляхи вирішення, щоб у майбутньому такого не траплялося.

Помилки — нормальна частина робочого процесу, не потрібно робити з них трагедії. Ба більше, ми отримуємо задоволення від помилок, це частина корпоративної культури. Успіх — стан досить нудний: складно відповісти собі на питання "що я роблю правильно?". Розвиватися і вчитися можна тільки на промахах, і будь-яка проблема — це можливість для аналізу та зростання.

Критика vs. зворотний зв'язок

Крім того, що співробітника не варто карати, потрібно ще й уникати неефективної критики. Краще давати зворотний зв'язок, який дійсно буде ростити людину, і згодом це принесе вигоду компанії.

Під час обговорення помилок варто проявляти делікатність. Таку розмову потрібно "підсолодити", відзначивши досягнення, старання, прогрес. Секрет правильного фідбеку — в тому, щоб не сказати "ти поганий фахівець", а дати зрозуміти, що дії в конкретній ситуації виявилися невірними. Це як з дітьми: не можна говорити дитині "ти дурний двієчник", набагато краще — "у тебе погана оцінка з цього предмету, давай її виправимо".

І навіть у такій формі неправильно обговорювати ситуацію при всіх. Конкретні ситуації обговорюються тет-а-тет із керівником. А далі, якщо людина готова, вона сама або разом з менеджером виносить цю ситуацію на загальне обговорення — щоб і колеги навчилися на цій помилці.

Чому штрафи псують менеджерів

Ми вважаємо, що карати підлеглих — просто нечесно. Завжди простіше вказувати на помилки того, хто нижче за рангом. Менеджер від самого початку володіє більшими повноваженнями, ніж ті, ким він керує. Якщо дати керівникам можливість "карати" співробітників, людина може загратися у владу. А потрібно, щоб вона розвивала в собі відповідальність.

Хороший менеджер будує процес так, щоб співробітники не помилялися. Проблеми виникають саме через процес, а не через людину. Критикувати і покращувати потрібно систему, а люди будуть рости самі. Звісно, за умови, що менеджери допомагають їм самовдосконалюватися.

У здоровому робочому середовищі немає місця покаранням. Якщо замість критики, штрафів та іншої непотрібної суєти буде спільна робота над помилками, аналіз і синтез висновків, у результаті виграють усі.

Ілюстрація: Depositphotos.com