Слабость сильнейших

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№37, 2013)

За высококлассного профи любой босс готов чуть ли не продать душу. Только в итоге в роли получающего выкуп дьявола может выступить сам ценнейший сотрудник.

Автор коллажа: Олег Локтев

"Независимо от того, добивается ли "звезда" целенаправленно власти или не претендует на нее, такой сотрудник обладает авторитетом среди коллег. Вот здесь и наступает самое интересное: во власти одного человека оказать поддержку или противостоять самому боссу", — говорит Валентин Косач, директор по персоналу инвестиционной компании ML Services (штат — ок. 150 чел.).

В практике г-на Косача были полярные случаи влияния "звезды". В одном начальник производственного отдела всячески противостоял инициативам директора, и даже корпоративные мероприятия превращались в зону боевых действий. Во втором — наоборот.

"В обоих случаях вышестоящее руководство оказывалось в плену у мнения незаменимого сотрудника, — продолжает Косач. — Подобная зависимость не только довлеет над руководителем и вовсе не тешит его самолюбие, но и рискованна. Ведь мнение "звезды" может поменяться. В любой момент интересы бизнеса станут на весы с личными интересами. И тогда босс получит сильнейшего из возможных оппозиционеров".

Особую опасность для босса представляют состоявшиеся "звезды", достигшие на данном этапе своего развития всего, что хотели.

"Пока сотрудник-"звезда" находится на стадии развития и завоевания позиций — как правило, это двигатель инноваций. Абсолютно противоположного стоит ожидать от остановившейся "звезды", — считает Натан Вайнберг, директор дистрибьюторской компании "Альзон" (штат — 60 чел.). — Когда сотрудник достиг потолка власти и денег в конкретном месте, он начинает создавать себе зону комфорта. В такой момент сотрудник становится тормозом для любых нововведений. Он достаточно силен, чтобы передать настроение скептицизма другим и разбить в пух и прах даже самые положительные инициативы. В том числе исходящие от непосредственного начальства".

Несмотря на достаточно серьезную опасность, исходящую от "звезд", руководители боятся их ухода еще больше. Всегда существует риск, что такого сотрудника переманят и перекупят.

Причем оплатой могут стать и деньги, и перспективы, и более интересные задачи, и карьерный рост. Для босса последует длительный период торгов, а в случае неудачи, поиска новой "звезды" или длительного взращивания нового претендента на вакантное место.

С небес на землю

Осознав все подводные камни, подстерегающие начальника незаменимого сотрудника, стоит научиться небольшим манипуляциям, которые позволят эффективно организовать работу "звезды".

Первое, о чем стоит позаботиться боссу, — это не допустить, чтобы сотрудник водрузил себе на голову корону. В противном случае управлять им станет практически невозможно.

Любые попытки подчинить его приказам, скорее всего, закончатся демонстративным увольнением или открытым конфликтом, поскольку ощущение власти делает человека менее осторожным и сдержанным.

"Ни в коем случае нельзя допускать абсолютной власти одного сотрудника, — говорит Валентин Косач. — Такое случается, когда сотруднику удается замкнуть на себе некоторые функции или важные циклы в работе. Профилактикой подобного явления может стать перераспределение ответственности. В частности, поручение "звезде" ответственности за результаты работы нескольких человек, или проект, где задействовано несколько участников с четким распределением функций. Самый важный момент — принцип группового вознаграждения. Вознаграждение за личные результаты нивелирует весь замысел по свержению "звезды". На необходимости переключить "звезду" с индивидуальных показателей на командный результат, настаивают все наши эксперты. По их общему мнению, это наиболее эффективный способ борьбы с индивидуалистами и звездной болезнью. Второй момент, который можно использовать для "возвращения "звезды" на землю", — публичное обсуждение ошибок.

"Естественно, первое правило менеджмента: хвали публично, а критикуй — тет-а-тет, никто не отменял. Однако в ситуации, когда один из сотрудников начал занимать явно более высокое положение, чем его коллеги в том же ранге, постоянно хвалить и никогда не критиковать равносильно публичной коронации", — считает Алексей Литвинов, руководитель студии веб-дизайна WeST (штат — 17 чел.). — Поэтому хорошим ходом будет открытое обсуждение возможностей улучшения работы именно звездного сотрудника. Причем не должно выглядеть как попытка "сбросить с трона". Это могут быть предложения по оптимизации, которые, с одной стороны, принесут пользу работе подразделения, с другой — наглядно продемонстрируют, что идеальных работников все-таки не бывает".

Третий вариант действий босса, вынуждающий "звезду" прислушиваться к мнению остальных сотрудников и поддерживать нормальные отношения в коллективе, — поставить такого работника в зависимость от мнения коллег.

Такую практику, например, использует компания Siemens. Здесь ни один менеджер не может получить повышение ни в должности, ни в зарплате, если не принимает активного участия в жизни коллег и компании.

В частности, человек должен проводить консультации коллег, участвовать в наполнении корпоративного сайта собственными знаниями, историями и т. д., приглашать сотрудников смежных отделов для групповых обсуждений, то есть устраивать своеобразные круглые столы. При таком подходе даже сотрудники с высоким самомнением вынуждены принять правила игры и активно работать в команде.

Мотивация замотивированных

В перечне рисков работы со "звездами" не менее важным является возможность потери такого сотрудника, его уход. Поэтому одним из краеугольных моментов в работе с сильнейшими сотрудниками является вопрос их мотивации.

Сложность заключается в том, что материальная мотивация здесь практически не работает. Как правило, размеры их окладов, бонусов, премий и т. п. гораздо выше, чем у других сотрудников на той же ступени организационной иерархии.

Второй классический способ мотивации — карьерный рост — скорее приведет к потерям для компании, нежели к выгоде. "В одном рекламном холдинге генеральный директор, увидев, что почти 75% продаж делает один сотрудник, незамедлительно принял решение назначить его начальником отдела продаж. В итоге человек, взвалив на свои плечи административные и управленческие функции, фактически перестал заниматься прямыми продажами. За время его адаптации к должности продажи упали почти в половину. А сам сотрудник со временем вообще перешел в другую компанию", — рассказывает Валентин Косач.

Подобных примеров огромное множество. Главная причина провала заключается в том, что боссы экстраполируют блестящие умения сотрудника в определенной деятельности на управленческую работу.

На практике этот момент должен выглядеть иначе: "звезде" ни в коем случае нельзя отказывать в повышении, иначе человек может уйти в другую компанию. Но ему можно предложить варианты обучения управлению на практике.

"В вопросе карьерного роста следует действовать сродни ситуации, когда "звезду" стоит спустить с неба, — считает Алексей Литвинов. — Во-первых, молодому и успешному стоит продемонстрировать неполноту его знаний и навыков для управления. Для этого достаточно поручить дело, выходящее за рамки предыдущего опыта и требующее для успешного выполнения нахождения контакта и умения влиять на коллег, работников иных подразделений. Естественно, все это должно подаваться под соусом "мы хотим тебя повысить, ты обязательно получишь должность, для этого и учишься и расширяешь границы".

Подобную практику использует компания Intel. Они практикуют дублирование руководящих должностей. При таком подходе одним проектом управляют сразу два менеджера, обязательно представители разных областей знаний, с разным набором навыков.

Такой подход позволяет "звезде" осознать собственную неидеальность, неполноту своих знаний и умений и слегка "спуститься с неба", а также учит уважать других и считаться с их мнением.

Не стоит забывать и о том, что "звезды" — зачастую люди неординарные и увлекающиеся. Поэтому одним из способов мотивации может стать предоставление возможности для развития. Принципиально здесь дать ту возможность, которую желает сам сотрудник, а не его босс.

"В моей практике был случай, когда заместитель директора оптово-розничной компании заинтересовалась маркетингом, и хотела реализовывать проекты по маркетингу. Но у директора было другое видение. И в итоге человек ушел, устроившись маркетологом, — рассказывает Натан Вайнберг. — А ведь ничто не мешало отдать ей направление и попросить временно не оставлять "родное", пока она не найдет и не подготовит себе замену".

Пытаясь "ублажить" незаменимого сотрудника, не стоит забывать, что иногда расставание с человеком, ориентированным на себя, и способным устроить бунт против самого босса, самый выигрышный вариант.