Як і коли вбивати проєкти

Джерело: kmbs journal

Навіть маючи найкращі наміри, управлінці регулярно потрапляють у пастку когнітивних та організаційних упереджень, які перешкоджають прийняттю правильних рішень. Одна з таких ситуацій пов’язана з необхідністю «вбити» проєкт, у який було інвестовано чимало зусиль, часу та ресурсів, або відкинути ідею, яка здається цінною.

Чимало компаній знайомі з такою дилемою. За останні півроку було згенеровано десятки ідей — як вдихнути нове життя в існуючі бренди. Більшість з них не потребує значних інвестицій, проте керівнику дуже складно відділити перспективні ідеї від тих, що не дадуть бажаного результату. Зрештою, він хапається за більшу кількість проєктів, ніж варто, і тримається за них довше, аніж це доцільно.

Останнім часом проводяться чисельні дослідження, які демонструють, наскільки лідери ненавидять відмовлятися від проєктів. Одне таке дослідження, розроблене професором бізнес-школи IESE Луїсом Хуете (Luis Huete), виявило, що успішним компаніям та людям складніше «вбивати» проєкти, оскільки вони впевнені: все що завгодно можна перетворити на золото, якщо працювати достатньо наполегливо.

Управлінці, які мислять подібним чином, часто звертають більше уваги на людину, яка пропонує ідею, аніж на суть самої пропозиції. Ситуацію робить складнішою ще одне когнітивне викривлення: кошти, які вже було інвестовано в проєкт, «важать» більше, аніж ті, які ще потрібно буде вкласти.

Як вийти з цієї пастки? Можна створити у компанії роль «вбивці проєктів» і призначити її комусь. Так зробила одна організація, що виготовляє олію, спреди та інші подібні продукти. Цю роль отримала людина, яка має глибоку експертизу у харчовій сфері й одночасно розуміється на бізнесовій складовій проєктів.

Підрозділ R&D у цій організації намагався знайти наступний продукт, що стане хітом. Однак з часом обсяг інвестицій у розробку нових ініціатив став надмірно великим у порівнянні з генерованою цінністю.

«Вбивця проєктів» відносився до команди R&D, але міг звітувати керівникам інших підрозділів компанії. Він вів базу даних, що містила інформацію про всі активні проєкти, відзначав зони неефективності або недостатньої ефективності. Ця роль передбачає нейтральну позицію. Таким чином, «вбивця проєктів» вибудовує аргументацію — чому та чи інша ініціатива має продовжуватися (або ні).

Окрім того, аналіз бази даних дозволяє врахувати витрати та переваги всіх проєктів, а не лише окремих ініціатив. І відбувається подібний аналіз постійно, а не час від часу, як у багатьох бізнесах.

За три роки, що пройшли з моменту створення ролі «вбивці», компанії вдалося зменшити свій портфель проєктів з 560 до 200, і вплив такого кроку на прибутковість був надзвичайно позитивним.

Деяким компаніям подібна роль може бути більш корисна, аніж іншим. Наприклад, вона особливо потрібна бізнесам, що швидко зростають і виробляють споживчі товари. Але й організаціям з інших сфер та з іншими характеристиками варто використовувати більш об’єктивний підхід до оцінки ініціатив. Це дозволить трансформувати частину емоційних рішень в рішення, обґрунтовані з точки зору витрат і прибутків.

За матеріалами "Bias busters: Knowing when to kill a project", McKinsey Insights.

Ілюстрація: Depositphotos.com