Чому бізнес-імперії занепадають: три історії краху

Автор: Володимир Ломійчук, СЕО SalesCapital AG Ukraine
Джерело: "НВ Бізнес"

Не існує великої різниці у тому, як невеликі компанії поступово трансформуються у бізнес-імперії. Базові параметри успіху схожі: ідея, продукт, команда, лідер, гнучкість, інноваційність, продумане позиціонування на ринку, креативний PR і маркетинг, взаємодія з соціальним і політичним середовищем. Так, універсальної формули успіху не існує, але інструменти й настанови, якими досягаються цілі, схожі за своєю суттю. Мистецтво створення бізнес-імперії — у вмінні поєднувати всі ці засоби у конкретних обставинах.

Річард Бренсон, Майкл Делл, Джек Ма, Ілон Маск, Амансіо Ортега, Конрад Гілтон, Марк Цукерберг — всі ці люди, які стояли чи стоять за ключовими світовими компаніями і брендами, відкрито діляться своїми історіями у власних книжках, лекціях, тренінгах. Однак відтворити покроково успішний шлях неймовірно складно. Для компаній з глобальними амбіціями стане ефективнішим дослідження кризових явищ — адже, як показує досвід, набагато легше не припускатися помилок, ніж слідувати за певною ідеальною моделлю. Але давайте подивимося на три історії краху: Theranos, MGM та MySpace — і спробуємо замислитися над тим, чому ж бізнес-імперії занепадають.

1. Не натхненням єдиним: гучний провал Theranos

Елізабет Голмс називали Стівом Джобсом медичної сфери. В 2003-му році вона створила медичний стартап Theranos, який займався розробкою обладнання для експрес-аналізів. За 12 років активної діяльності Theranos зібрав потужний послужний список інвесторів: Руперт Мьордок (один із найбільших медіамагнатів світу), Карлос Слім (мексиканський підприємець, який в 2010-х роках носив титул найбагатшої людини світу), Тім Дрейпер (піонер венчурного бізнесу в США і співзасновник Draper Fisher Jurvetson — лідера світу у венчурному інвестуванні). Сама ж компанія в роки найбільшого успіху оцінювалася в $9 млрд.

В 2015 році компанії Theranos висунули звинувачення в підробці документів і звітів (обман інвесторів), використанні розробок інших компаній (в першу чергу це стосується Siemens), а також порушенні інших федеральних та місцевих законів. За роки діяльності, не було створено жодного діючого прототипу. Елізабет Голмс створила команду першокласних юристів для блокування будь-яких витоків інформації, а також використовувала медіа-ресурси для створення позитивного іміджу. Theranos виявився багатомільярдним провалом, а його засновникам наразі світить 20 років тюрми.

Стає очевидним, про які помилки йде мова? Елізабет Голмс показала себе вправним медіа-гравцем, організатором і комунікатором. Однак, на відміну від Apple, де подібних параметрів вистачило, для медичної галузі потрібні зовсім інші орієнтири. Вона не дослухалася до думки інженерів і взялася за проект, який було майже неможливо реалізувати за тогочасних обставин. Простими словами, вона переоцінила власну компетентність в медицині, намагаючись компенсувати це натхненням і креативністю. Попри пафосні гасла, ці риси не замінять професіоналізм. Тому замість легенди про «медичного Стіва Джобса», ми отримали ще одну кримінальну історію.

2. Затяжна криза: чому MGM не зміг повторити успіх Disney

Думаю всі чули про те, що Metro-Goldwyn-Mayer останні десятиліття переживає не найкращі роки. Ключова корпорація «золотої епохи» кінематографу з 1960-х років постійно шукає для себе ідеальну бізнес-модель. У 2018-му році сума позикового капіталу MGM склала $2,5 млрд, що свідчить про намагання компанії втриматися на плаву. Але про реальний розвиток чи реальну конкуренцію в індустрії розваг мова точно поки не йде.

Давній конкурент MGM, компанія Walt Disney змогла адаптуватися до нових реалій, попри дві затяжні кризи. Перша відбулася після смерті Волта Діснея, у 1966-му році. Однак за рахунок збереження стратегічних ідей засновника, це не змогло сильно зашкодити бізнес-імперії. Друга криза почалася за часів управління Майкла Айснера, який власним консерватизмом і зацикленістю на своїх бажаннях наприкінці 1990-х років ледь не розвалив компанію. Але цього не сталося: на місце Айснера прийшов новий CEO, Боб Айгер. Саме він вирішив викупити ключових конкурентів, перетворивши Disney на бізнес-гіганта.

MGM теж намагалися вийти з кризи за рахунок зміни моделі виробництва. Та ці кроки не виправдали себе: перейшовши у 1970-х роках на епічне кіно, компанія почала витрачати більше, ніж отримувати. При тому, що її фільми отримували велику кількість нагород і користувалися великим попитом у публіки. Керівники корпорації не змогли врахувати те, що навіть створення кіношедеврів не гарантує фінансового успіху. Якісний і успішний продукт може бути нерентабельним. І якщо в Disney вчасно зрозуміли, що заробляти лише прокатом кінострічок і анімації в ХХІ столітті неможливо, то до MGM ця думка прийшла надто пізно.

3. Війна за молодь: MySpace vs Facebook

Соціальна мережа MySpace була заснована двома молодими IT-геніями: Томом Андерсоном і Крісом Де Вольфом. З 2003-го по 2005-ий рік на MySpace зареєструвалося більше 10 мільйонів людей. Досягнути такого результату їм вдалося за рахунок продуманої комунікаційної кампанії: на сайті за домовленістю реєструвалися поп-ідоли (музиканти, актори, митці), які залучали величезну кількість молодіжної аудиторії, особливо підлітків. Власне тому, в 2005-му році MySpace зацікавився вже згаданий в цій статті медіамагнат Руперт Мьордок, який хотів мати власний вихід на підліткову аудиторію. Він викупив у Андерсона і Де Вольфа соціальну мережу за 580 млн доларів. З 2005-го року починається краш-тест MySpace.

Перший удар — це бюрократична система. Опинившись у складі Fox Interactive Media, команда MySpace, на перший погляд, мала б отримати значні ресурси для швидкого розвитку і простір для творчих ідей. Однак подібну можливість з’їла складна ієрархічна структура медіа-холдінгу. Щоб прийняти певне рішення, команді доводилося іноді чекати по кілька місяців. Може це б і не зіграло великої ролі, якби не стрімкий розвиток Facebook, який поступово трансформувався у соціальну мережу студентів США. А отримавши інвестиції від Пітера Тіля, Марк Цукерберг міг приймати швидкі рішення в обхід бюрократичної системи.

Другий удар — це програш конкуренції. В 2008-му році аудиторія Facebook вперше перевищила за кількістю аудиторію MySpace. Причин такого успіху Facebook кілька: по-перше, це розширення аудиторії і відхід від орієнтації виключно на молодь (MySpace таку трансформацію було зробити набагато складніше); по-друге — спрощення інтерфейсу і більший акцент саме на персональному спілкуванні. Вже в 2011-му році Мьордок продає мережу за смішні 36 млн доларів компанії Specific Media. MySpace програла конкуренцію в сегменті, де швидкість і комфорт вирішують все.

Незалежно від специфіки кожного з наведених прикладів, як не дивно, занепад бізнес-імперії відбувається у звичний для бізнес-простору спосіб: зрив дедлайнів, обман інвесторів, прийняття неоднозначних, фінансово невиправданих довгострокових рішень, бюрократизм, робота на обмежену цільову аудиторію тощо. Однак великі корпорації на шляху до краху інтенсифікують подібні проблеми до межі. Помиляються всі, тому не існує ідеальної формули створення успішного бізнесу — однак ми всі маємо перед собою історії помилок, яких не варто допускати.

Ілюстрація: Depositphotos.com